Gdyby lekarze leczyli pacjentów w taki sposób, w jaki wiele firm zarządza ludźmi, na świecie było by więcej chorych lub umierających pacjentów i znacznie więcej lekarzy w więzieniach odbywających kary za nadużycia. (Pfeffer, Sutton, 2006).


Pfeffer i Sutton (2006) w swoim artykule Evidence-Based Management opublikowanym na łamach prestiżowego pisma Harvard Bussines Review zwracają uwagę, że osoby zarządzające ludźmi rzadko opierają się na rzetelnych, pochodzących z badań naukowych, faktach. Menedżerowie najczęściej za źródło wiedzy wykorzystywanej w procesie podejmowania decyzji biznesowych przyjmują:

• nieaktualną wiedzę wyniesioną ze szkół,
• osobiste doświadczenia,
• będące aktualnie na topie kampanie marketingowe,
• niejasne tradycje,
• bezmyślne kopiowanie działań liderów

Nieaktualna wiedza wyniesiona ze szkół
Postęp badań naukowych w dziedzinie zarządzania ludźmi sprawia, że wiedza nabyta podczas nauki, jeśli nie jest nieustannie odświeżana, szybko traci na aktualności. Jeśli uwzględni się jeszcze fakt, że wiedza dostarczana podczas wykładów czy szkoleń nie jest najświeższa, ale wynika z dość mało podatnego na zmiany programu, łatwo zdać sobie sprawę, że menedżerowie praktycy rzadko kiedy dysponują najnowszymi danymi naukowymi. Zatem, jeśli podejmując decyzje bazujemy na tym, co pamiętamy z uczelni lub kursów, jest duża szansa, iż nie podejmujemy optymalnych decyzji.

Osobiste doświadczenia
Osobiste doświadczenia, mimo iż są żywe i pełne emocji, to prowadzą do tendencyjności w podejmowaniu decyzji. Można mówić nawet o specyficznym złudzeniu osobistego doświadczenia. Mimo iż doświadczenia jednego człowieka ograniczają się do niewielkiej liczby zdarzeń, to ludzie generalnie uważają za bardziej wiarygodne własne przeżycia i doświadczenia niż obiektywne fakty wynikające z analiz danych. Dzieje się tak, bo, jak piszą Nęcka, Orzechowski i Szymura (2006, s. 556): Osobiste doświadczenie zapisane w pamięci autobiograficznej, wspomagane emocjami i licznymi dobrze pamiętanymi szczegółami, jest łatwo dostępne w przeciwieństwie do suchych statystyk, które nawet gdyby były nam znane nie mogą konkurować z osobiście zapamiętanymi epizodami. Rozwiązując problem biznesowy jedynie w oparciu o własne doświadczenia możemy wybrać nie to rozwiązanie, które jest obiektywnie najlepsze, ale to, które jest najłatwiej dostępne w naszej pamięci.

Będące aktualnie na topie kampanie marketingowe
Kampanie marketingowe bombardujące specjalistów zarządzania ludźmi setkami pomysłów jak poprawić efektywność pracy, również mogą prowadzić do podejmowania nietrafnych decyzji. Znaczącą wadą komunikatów marketingowych jest to, że zwykle nie opierają się one na rzetelnych faktach, ale próbują odwoływać się do emocji, zdrowego rozsądku bądź potocznej wiedzy.

Niejasne tradycje
Tradycje i rytuały wpisane w działanie firmy często funkcjonują od wielu lat, choć nikt nie wie, czemu służą i dlaczego nie realizuje się pewnych zadań inaczej, po prostu taka jest tradycja.

Bezmyślne kopiowanie działań liderów
Bezmyślne czerpanie wzorców od innych również może prowadzić do nie najlepszych rozwiązań problemów biznesowych. Wdrażanie procesów bez uwzględnienia specyfiki organizacji tylko dlatego, że sprawdziły się w działaniu innej firmy, nie gwarantuje sukcesu.

Jak bazować na faktach w zarzadzaniu ludźmi?

Choć wymienione wcześniej źródła wiedzy na pierwszy rzut oka mogą mieć pewien potencjał, to zwykle prowadzą do podejmowania nie najlepszych decyzji. Natomiast jednym ze sposobów pozwalającym na uwolnienie się od nieaktualnej wiedzy, krępującej tradycji, własnego doświadczenia i automatycznego kopiowania, jest oparcie się na realnych faktach i korzystanie z obiektywnych wskaźników liczbowych w procesie benchmarkingu. Jednak by uznać, iż opieramy się na faktach nie wystarczy analiza wskaźników. Oparcie na faktach to nie tylko dokonywanie benchmarkingu i korzystanie ze wskaźników. Zarządzanie ludźmi oparte na faktach to umiejętne korzystanie z benchmarkingu. Pfeffer i Sutton (2006) zwracają uwagę, że aby benchmarking wspomagał zarządzanie oparte na faktach, musi być spełnione kilka warunków.

1. Upewnij się, że wskaźniki, które będziesz porównywał, mają znaczenie dla Twojego biznesu.
Można wyliczyć setki wskaźników, ale czy warto je porównywać? Jeżeli prezes firmy, która jest liderem w Twojej branży, pije sporo Whiskey, to czy to oznacza, że prezes Twojej firmy też powinien zacząć pijać Whiskey, żeby odnieść sukces na rynku? Taki właśnie przykład podają Pfeffer i Sutton (2006), by zilustrować fakt, że nie każdy wskaźnik, który można wyliczyć czy zaobserwować, opisuje fakty istotne dla rozwoju biznesu.


2. Porównuj się tylko z firmami wystarczająco podobnymi do Twojej.
Wskaźnik opisujący istotny dla funkcjonowania Twojego biznesu fakt musi być porównany ze wskaźnikiem firmy, która jest podobna do Twojej organizacji. Ogólne porównania wskaźników niedostosowanych do specyfiki przedsiębiorstwa mogą przyprawić cię jedynie o zawrót głowy i nie pomogą Ci zebrać faktów potrzebnych w poprawie funkcjonowania organizacji.


3. Nie naśladuj wskaźników innych - zrozum wskaźniki innych.
Zamiast ślepo dążyć do uzyskania wartości wskaźników takich jak liderzy w branży, pomyśl, dlaczego firma o takim właśnie poziomie danego wskaźnika funkcjonuje lepiej niż inne? Co sprawia, że ten właśnie wskaźnik wiąże się z sukcesem? Stwórz na podstawie wskaźników swoją własną teorię wyjaśniającą, co zrobić, by odnieść sukces. Nic nie przyjdzie ci ze znajomości wskaźników, jeśli nie wiesz, jakie procesy za nim stoją.


4. Pamiętaj o słabych stronach.
Gdy na podstawie analiz wskaźników zidentyfikujesz procesy, które są kluczowe dla sukcesu firmy i zaplanujesz działania mające zapewnić poprawę wartości wskaźników, zastanów się, jakie są słabe strony tego pomysłu. Nawet jeśli masz bardzo dobry pomysł, warto pomyśleć jakie mogą być negatywne aspekty wdrożenia i kiedy mogą się one ujawnić. Przykładowo, precyzyjne plany mogą być zbyt mało elastyczne, gdy nadejdzie kryzys, a innowacyjne działania mogą być zbyt drogie, gdy nie osiągnie się zakładanego poziomu zysków. Zawsze warto mieć awaryjny plan działania.

Rousseau i Barends (2011) postulują, by w zarządzaniu ludźmi nie opierać się na swoich przeczuciach, ale na najlepszych danych pochodzących z badań. Warto tu zauważyć, że badania to nie określenie badań prowadzonych przez profesorów i naukowców. Są to badania prowadzone zgodnie z metodą naukową, która zakłada, że najważniejsze jest dotarcie do istoty sprawy oraz krytyczne, obiektywne i rzetelne jej przedstawienie. Takie badania może prowadzić każdy menedżer, jeśli tylko zbiera dane o funkcjonowania swojej firmy i systematycznie poddaje je krytycznej analizie. Rousseau i Barends (2011) zwracają uwagę, że aby zarządzać ludźmi opierając się na faktach należy:

1. używać najlepszych dostępnych danych mających poparcie w rzetelnych badaniach,
2. zbierać wskaźniki i miary pomocne w tworzeniu obiektywnych faktów opisujących działanie biznesu,
3. oceniać fakty w oderwaniu od subiektywnych przekonań i emocji osób podejmujących decyzje,
4. uwzględniać w ocenie faktów skutki, czyli krótko- i długoterminowe efekty podejmowanych decyzji.

Jednym z przejawów uprawiania zarządzania ludźmi opartego na faktach, może być wyznaczanie obiektywnych wskaźników funkcjonowania organizacji, monitorowanie ich oraz wysuwanie przewidywań, co do tego, w jaki sposób określone wartości wskaźników oddziałują na funkcjonowanie firmy np. za pomocą platformy wskaznikiHR.pl lub badaniaHR.pl. Rousseau i Gunia (2016) zwracają uwagę, że dla zarządzania opartego na faktach istotne są nie tylko fakty pochodzące z zakrojonych na szeroką skalę badań naukowych, ale także dowody zbierane na poziomie lokalnym. Liczba dostępnych dowodów naukowych jest ograniczona w porównaniu z liczbą problemów, jakim muszą stawić czoła praktycy. Dlatego by zarządzać efektywnie, praktycy zmuszeni są prowadzić własne badania w obrębie organizacji, którą zarządzają i samodzielnie gromadzić fakty wspierające podejmowanie decyzji.

Gubbins i Rousseau (2015) wskazują na kilka zasad prowadzenia badań dostarczających rzetelnych danych, które mogą mieć zastosowanie w praktyce. Wskazówki te mogą znaleźć zastosowanie w prowadzeniu własnych badań wskaźników na poziomie konkretnej organizacji. Zasady te można przedstawić w formie trzech kluczowych pytań, które warto sobie zadać analizując wskaźniki funkcjonowania organizacji.

Czy sposób, w jaki zaprojektowane i prowadzone są analizy wskaźników, pozwala zdobyć odpowiedzi na postawione pytania?
Przykładowo, jeżeli chcemy dowiedzieć się, co wpływa na wysoki poziom fluktuacji kadr w naszej firmie, musimy w analizie uwzględnić nie tylko wskaźnik fluktuacji, ale także potencjalne czynniki mogące wpływać na fluktuację, np. konflikty z przełożonym, brak satysfakcjonującego wynagrodzenia. Po drugie, musimy pamiętać, że związek pomiędzy dwoma wskaźnikami nie mówi nam nic o tym, co jest przyczyną, a co skutkiem. Jeśli zaobserwujemy, iż wartość wskaźnika fluktuacji silnie wiąże się z liczbą konfliktów z menedżerami, np. im wyższa w danym dziale fluktuacja tym więcej konfliktów z menedżerem, to nie wiemy, co jest przyczyną, a co skutkiem. Prawdopodobne jest zarówno to, że konflikty z menedżerami sprawiają, iż ludzie odchodzą z firmy, jak i to, że ludzie odchodzą z innego powodu, a wysoka fluktuacja powoduje stres i napięcie wśród menedżerów, które prowadzi do konfliktów z pracownikami. Jeżeli interesuje nas wpływ konfliktów na wskaźnik fluktuacji, warto zastosować nie jednorazowe badania, ale analizę rozłożoną w czasie, np. zbadać poziom konfliktów w zespołach i analizować wskaźnik fluktuacji w tych zespołach w 3 miesiące, 6 miesięcy i rok po pomiarze poziomu konfliktów.

Czy zebrane dane są rzetelne?
Prowadząc własne badania wskaźników funkcjonowania organizacji, warto zadać sobie pytanie, na ile wskaźniki, którymi się posługujemy, są rzetelne. Każdy wskaźnik odzwierciedla pewien aspekt funkcjonowania organizacji, ale zawiera też w sobie sumę pewnych błędów, które go zniekształcają. Ktoś mógł pomylić się przy wpisywaniu danych do obliczania wskaźnika, ktoś inny mógł podać dane nieprawdziwe, jakiś analityk mógł dla wygody przepisać dane z zeszłego roku nie zastanawiając się nad tym, czy coś się zmieniło. Jest wiele aspektów wpływających na końcową rzetelność wskaźnika, istotne, by upewnić się, że praktyka zbierania i obliczania wskaźników zapewnia wysoką rzetelność otrzymanych danych.


Czy powtórzenie badania daje takie same rezultaty?
Analizując wskaźniki istotne jest, by robić to cyklicznie i porównywać wyniki pomiędzy kolejnymi okresami badawczymi. Musimy kontrolować, czy wyciągnięte na podstawie jednych badań wnioski są stabilne i odtwarzają się w kolejnych analizach. Jeśli tylko jedna analiza wskaźników funkcjonowania firmy pokazuje jakąś prawidłowość, to jest duża szansa, że ta prawidłowość to dzieło przypadku. Dopiero wielokrotne potwierdzenie związku między wskaźnikami może sugerować istnienie realnej prawidłowości zjawiska.

Podsumowanie - warto opierać się na faktach nie przeczuciach

Opieranie się na obiektywnych wskaźnikach funkcjonowania biznesu oraz porównywanie ich wartości pomiędzy organizacjami w procesie podejmowania decyzji pozwala bazować na faktach. Opieranie się na faktach w zarządzaniu ludźmi jest ważne, gdyż zabezpiecza przed podejmowaniem decyzji intuicyjnych i bazujących na potocznych przekonaniach. Ciekawym przykładem tego, jak potoczne przekonania potrafią przysłonić fakty, można zaczerpnąć z nauk o żywieniu. Od lat słyszymy, że śniadanie to najważniejszy posiłek w ciągu dnia, a jego opuszczanie ma negatywne konsekwencje dla utrzymania prawidłowej masy ciała. Stwierdzenie, że zjedzenie śniadania "rozpędza" metabolizm i dostarcza energii na cały dzień jest tak intuicyjnie prawdziwe, że mało kto kłopocze się szukaniem dowodów na jego prawdziwość. Tymczasem systematyczne badania naukowe jak dotychczas nie są w stanie dostarczyć dowodów, które wskazywałyby, że regularne jedzenie śniadań pozytywnie wpływa na obniżenie masy ciała (Brown, Brown i Allison, 2013). Niestety większość ludzi nic sobie nie robi z faktów - wyników badań i nadal wierzy w cudowną moc śniadania.

Warto się zastanowić, czy takich cudownych śniadań nie ma w obszarze zarządzania ludźmi? Ileż to praktyk stosowanych przez menedżerów bazuje jedynie na ich przekonaniu, że to "działa” ? Dlatego, by zabezpieczyć się przed podejmowaniem decyzji bazujących na złudnych i niejasnych przekonaniach, warto wspomóc proces podejmowania decyzji wyznaczaniem, analizowaniem i porównywaniem wskaźników funkcjonowania biznesu np. wskaznikiHR.pl i badaniaHR.pl. Opieranie się na obiektywnie wyliczanych wskaźnikach pozwala nam uprawiać HR oparty na faktach, daje szanse na oderwanie się od emocji i przekonań. Ponadto porównywanie wskaźników pomiędzy organizacjami dostarcza rzetelnej, niezaburzonej oczekiwaniami kierownictwa wiedzy o kondycja naszej firmy na tle innych organizacji.