Dla menedżerów kierujących zespołem sprzedażowym fluktuacja personelu (odejścia pracowników) jest chlebem powszednim, który niejednokrotnie spędza im sen z powiek. Przyjmuje się, że płynność personelu zajmującego się sprzedażą wynosząca 20% jest zjawiskiem normalnym, typowym dla tego rodzaju pracy. Jest to wynik uśredniony, bowiem wielkość fluktuacji sprzedawców jest silnie uzależniona od branży. W sektorze ubezpieczeń rzadko przekracza 15%, w handlu detalicznym wynosi około 40%, największa jest wśród telemarketerów (pracowników zajmujących się sprzedażą usług przez telefon) ? powyżej 50% w ciągu roku.
Odejście każdego pracownika pociąga za sobą koszty nie tylko finansowe, związane np. z rekrutacją, szkoleniami nowo zatrudnionych, ewentualnymi odprawami, ale również przynosi straty w postaci spadku efektywności całego zespołu, ubytku wiedzy, obniżenia morale pozostałych pracowników. Warto zwrócić uwagę, że fluktuacja na stałym, niewielkim poziomie świadczy o stabilności zespołu i dobrym zarządzaniu. Ta pozytywna fluktuacja, zwana funkcjonalną, przejawia się m.in. w odchodzeniu z pracy osób osiągających niskie wyniki, mających negatywny wpływ na atmosferę w zespole i relacje z klientami. Jednak sytuacja, w której dochodzi do wzrostu fluktuacji i zamiany funkcjonalnej płynności w dysfunkcjonalną, powinna być traktowana jako sygnał alarmowy. Co może zrobić menedżer, aby fluktuacja w jego zespole nie stała się zjawiskiem negatywnym i by był on w stanie utrzymać stabilny zespół sprzedażowy?

Dlaczego pracownik odchodzi?

Ważne jest, aby kierownik miał wiedzę dotyczącą samego zjawiska fluktuacji ? zdawał sobie sprawę z jego nieuchronności, z jego zależności od czynników zewnętrznych, na które nie ma on wpływu. Do takich czynników zalicza się przede wszystkim sytuację na rynku pracy wprost związaną z poziomem rozwoju gospodarczego ? im lepsza koniunktura, tym więcej miejsc pracy i liczniejsze odejścia dobrych sprzedawców do firm proponujących im lepsze warunki finansowe. Czasy stagnacji i recesji powodują zmniejszenie fluktuacji i oczekiwań finansowych pracowników.
Kolejnym krokiem menedżera zbliżającym go do zbudowania i utrzymania stabilnego zespołu sprzedażowego jest rozpoznanie wewnętrznych przyczyn odejść pracowników. W tym celu można wykorzystać exit interview. Są to dobrowolne wywiady lub ankiety z odchodzącymi pracownikami, w których pyta się ich o powody odejścia, opinię o warunkach pracy (np. finanse, atmosfera, poziom stresu), ocenę zadań wykonywanych w pracy, współpracowników (głównie w kontekście współpracy i atmosfery). Przykładowo można zadać następujące pytania:

• Które z obowiązujących w firmie zasad uważasz za utrudniające wykonywanie pracy?
  
• Czy byłeś doceniany przez przełożonego? Co powinien robić przełożony, abyś czuł się doceniony? (tego pytania nie zadajemy, jeśli to przełożony osobiście prowadzi wywiad)
  
• Co sprawiało ci największą trudność w pracy?
  
• Jakie elementy pracy ceniłeś najbardziej?
  
• Czego będzie ci najbardziej brakowało po odejściu z firmy?
  
• O czym powinniśmy pamiętać, by jak najlepiej wdrożyć do pracy twojego następcę?

Uzyskane w ten sposób informacje można wykorzystać do reorganizacji pracy, usprawnienia zadań, a także zmiany miękkich aspektów zarządzania ludźmi w zespole.

Kogo i jak rekrutować?

Źle przeprowadzona selekcja i rekrutacja skutkująca zatrudnieniem niewłaściwej osoby, niepasującej do proponowanego stanowiska i zakresu obowiązków, zwiększa fluktuację w zespole. Aby uniknąć tego rodzaju błędu przy przyjmowaniu nowych pracowników do zespołu, trzeba przestrzegać zasady uczciwego informowania o zadaniach, oczekiwaniach i wynagrodzeniu. Nie ma sensu ukrywanie trudnych aspektów przyszłej pracy, mamienie obietnicami nie do spełnienia. Już po pierwszych dniach pracy nowo zatrudniony porówna złożone mu obietnice z realnymi warunkami i doświadczy dużego dysonansu, który może skutkować rozczarowaniem uruchamiającym łańcuch negatywnych reakcji ? zmniejszenie motywacji do sprzedaży, obniżenie wyników sprzedażowych, a w konsekwencji rezygnacja z pracy. Warto pamiętać o powyższych aspektach już na etapie zamieszczania ogłoszeń w internecie, prasie. Jeśli zależy nam na pozyskiwaniu sprzedawców na dłużej, muszą oni już od początku mieć jednoznacznie zakomunikowane obowiązki, zadania, warunki pracy i płacy, możliwości rozwoju.
Przy wyborze pracownika ważniejsze wydają się być jego predyspozycje osobowościowe od posiadanego wykształcenia i doświadczenia w zakresie sprzedaży. Z badań Cybulskiego i Misztak (2006) wynika, że cechami osobowościowymi zwiększającymi szanse na sukces w sprzedaży są:

• łatwość nawiązywania relacji;
  
• efektywne funkcjonowanie w sytuacjach tzw. ekspozycji społecznej (czyli wtedy, kiedy osoba jest w centrum uwagi i podlega ocenie ze strony wielu osób);
  
• wytrzymałość (zdolność adekwatnego reagowania na bodźce długotrwałe lub silnie stymulujące);
  
• żywotność (rozumiana jako tendencja do szybkiego reagowania, utrzymywania wysokiego tempa wykonywanych czynności) ? energia w działaniu, w sposobie bycia;
  
• niska perseweratywność (tendencja do trwania i powtarzania danego zachowania, nawet w sytuacji, gdy nie działa już czynnik, który to zachowanie wywołał; oznacza to, że dobry sprzedawca to ktoś, kto potrafi szybko zmieniać swoje zachowanie, dostosowywać je do zmieniających się warunków);
  
• niska reaktywność emocjonalna (tendencja do intensywnego reagowania na bodźce wywołujące emocje, wyrażająca się w dużej wrażliwości i niskiej odporności emocjonalnej; osoba z niską reaktywnością nie reaguje intensywnie, jest odporna, wręcz sama szuka silnych bodźców, nowych doznań i wyzwań, więc dobrze sobie radzi w pracy, w której występuje presja czasu i realizowania planów sprzedażowych).

Początki pracy sprzedawcy

Po przyjęciu nowej osoby należy o nią szczególnie zadbać przez pierwsze trzy miesiące, zapewniając wdrożenie i pomoc. Menedżer powinien udzielać pracownikowi jasnych instrukcji, modelować ? czyli pokazywać przykłady i udzielać często informacji zwrotnej. Idealna sytuacja to taka, w której firma ma opracowany plan adaptacji nowych pracowników angażujący menedżera oraz pracowników z dłuższym stażem. Proces adaptacji może być podzielony na dwa etapy. Pierwszy trwa od jednego do trzech dni. Polega na tym, że nowy pracownik przysłuchuje się rozmowom prowadzonym przez pełniącego rolę opiekuna pracownika z dłuższym stażem i przygląda się innym wykonywanym przez niego zadaniom. Po zakończeniu rozmowy sprzedażowej z Klientem pracownik ma możliwość zadawania pytań opiekunowi. Drugi etap polega na samodzielnym prowadzeniu rozmów. Pracownik adaptowany obsługuje Klienta przy wsparciu opiekuna. Opiekun wspiera nowo przyjętego pracownika w trakcie wykonywania zadań, udziela instrukcji, odpowiada na pytania, sprawdza poprawność wykonywanych zadań.

Jak kierować ludźmi, by chcieli zostać?

Wśród czynników wpływających na fluktuację, zależnych od menedżera, duże znaczenie ma sposób ustalania planów sprzedażowych.
Większa rotacja sprzedawców występuje w firmach, w których nie różnicuje się planów sprzedażowych ? wszyscy sprzedają to samo i mają wyznaczone takie same normy ilościowe. Dlatego menedżer, jeśli tylko ma możliwość, powinien indywidualnie ustalać normy sprzedaży, uwzględniając różnice między swoimi pracownikami w zakresie ich doświadczenia i stażu pracy oraz różnice w rynkach obsługiwanych przez poszczególnych pracowników (potencjał obszaru, istniejąca konkurencja). Z badań nad zjawiskiem fluktuacji prowadzonych przez A. Parks?a i D. Waldo wynika, że poziom fluktuacji jest też ściśle związany z wysokością ustalanych planów sprzedażowych. Jeśli plany są wygórowane i niemożliwe do osiągnięcia, rotacja jest większa niż w firmach, w których normy sprzedażowe są ustalone na poziomie osiągalnym przez większą część zespołu. W sytuacji kiedy sprzedawcy silnie zorientowani na wyniki nie są w stanie osiągać nałożonych norm ? nie z powodu braku kompetencji i motywacji, tylko dlatego, że te normy są nierealistycznie wyznaczone, mamy do czynienia ze wzrostem odejść z firmy. Przesadnie wygórowane cele sprzedażowe powodują też wzrost stresu, frustrację, nieprzyjemną atmosferę w pracy, co skutkuje obniżeniem motywacji i negatywnym nastawieniem do firmy. A stąd już krótka droga do odejścia pracownika.
Częstym powodem odejść sprzedawców jest brak satysfakcji z pracy. Poczucie niezadowolenia dotyczy nie tylko poziomu wynagrodzenia, ale również aspektów pozafinansowych ? warunków pracy, atmosfery w zespole, jakości kontaktów z przełożonym i współpracownikami. Szczególnie mocno widoczna jest zależność między fluktuacją a relacjami z kierownikiem ? im lepsze są te relacje, tym mniejsza płynność personelu. Pracownicy cenią menedżerów, którzy:

• są uczciwi i wiarygodni (sami przestrzegają wprowadzonych przez siebie zasad, dotrzymują umów i zobowiązań, potrafią przyznać się do błędów i mówią prawdę o sytuacji firmy, planach, perspektywach);
  
• są kompetentnymi fachowcami (posiadają wiedzę i umiejętności, jakich wymagają od swoich podwładnych, a równocześnie budują dobre relacje interpersonalne);
  
• wiedzą, dokąd zmierza organizacja (znają plany rozwoju firmy, rozumieją działanie rynku, potrafią wyjaśnić sens wprowadzanych zmian i procedur);
  
• są pełni entuzjazmu i optymizmu (dodają otuchy w trudnych chwilach, mobilizują pracowników poprzez okazywanie im uznania; ich zapał i energia ?udziela się? podwładnym, działa na nich mobilizująco).

Szczególnie cenionym zachowaniem menedżera jest wspieranie pracowników. Sposób jego udzielania zależy od poziomu kompetencji i motywacji pracownika. Początkujący sprzedawca z reguły ma silną motywację, ale brakuje mu wiedzy i umiejętności. Należy wspierać go poprzez udzielanie jasnych instrukcji, pokazywanie przykładów i częste informowanie o sposobie, w jaki pracuje (co robi dobrze, nad czym trzeba jeszcze pracować). Nowy pracownik z reguły po kilku tygodniach przeżywa kryzys związany z pierwszymi niepowodzeniami. Mimo że nabył już nieco umiejętności, nadal potrzebuje pomocy w uczeniu się. Jego początkowy entuzjazm, samoocena i motywacja spada. Dobrym rozwiązaniem jest przeprowadzenie rozmowy coachingowej, w której pracownik może w bezpiecznych warunkach analizować postępy uczenia się, rozwiązywać problemy i wspólnie z przełożonym wyznaczać adekwatne do swoich potrzeb i możliwości cele. Gdy pracownik ma już niezbędną wiedzę, potrafi sprzedawać, ale ma niski poziom wiary w siebie, potrzebuje wzmocnienia zaufania do własnych umiejętności. Celem menedżera jest tutaj przekonanie pracownika, że ?potrafi?, warto pokazać mu, że jest dobry w tym, co robi. Niewielkiego wsparcia wymaga pracownik ? ekspert, który dobrze sprzedaje i ma wysoką motywację. Po jakimś czasie mogą zagrozić mu rutyna i wypalenie, ale wtedy trzeba zachęcać go do realizowania nowych wyzwań.

Jeśli w zespole mamy pracownika nieosiągającego zakładanych wyników sprzedaży, warto, zanim podejmiemy decyzję o jego zwolnieniu, spróbować tzw. ?mikrozarządzania? (przełożony stoi na stanowisku ?jestem twoim szefem?). Technika ta wymaga dużej ilości czasu poświęconego jednemu pracownikowi i polega na dokładnym rozplanowaniu jego dziennej aktywności. Dodatkowo wymaga również (szczególnie w początkowym okresie stosowania) częstego i dokładnego monitorowania działań sprzedawcy oraz uzyskiwanych przez niego rezultatów. Istotą takiego ?mikrozarządzania? jest okresowe rozliczanie również z aktywności, a nie tylko z rezultatów. Menedżer powinien zorganizować pracę sprzedawcy w taki sposób, aby mógł on poprawić własną skuteczność sprzedażową i zacząć realizować zakładane cele sprzedaży. Zarządzanie aktywnością sprzedawcy oraz ?mikrozarządzanie? może być praktykowane jedynie przez krótki okres i powinno prowadzić do stopniowego usamodzielniania się pracownika. Należy pamiętać, że podczas stosowania ?mikrozarządzania? wobec jednego pracownika menedżer nadal ma obowiązek realizować cały plan sprzedaży ? w związku z tym pozostali sprzedawcy będą bardziej obciążeni.
A jak postępować przy sprzedawcach, którzy są w stanie samodzielnie zaplanować swoją aktywność oraz skutecznie realizować indywidualne plany sprzedaży? W tej sytuacji zlecane jest zarządzanie wolumenem sprzedaży (przełożony stoi na stanowisku ?jesteś swoim szefem?). W odróżnieniu od zarządzania aktywnością sprzedawcy wymaga ono znacznie mniej zaangażowania menedżera w pracę pojedynczych pracowników i pozwala skupić całą aktywność na zarządzaniu samym procesem sprzedaży. Pracownicy radzą sobie sami, bez problemu planują swoją pracę.
Niezależnie od poziomu kompetencji pracowników menedżer powinien mieć nawyk doceniania ich sukcesów, regularnie przekazywać pochwały tym, którzy osiągnęli w danym miesiącu najlepsze rezultaty. Ponadto wszyscy, którzy osiągnęli zakładane wyniki, powinni być również ?zauważeni? ? zarówno przez swojego przełożonego, jak i przez kolegów z zespołu. Należy chwalić sprzedawców jedynie na tych spotkaniach, które dotyczą wyników sprzedaży, a pochwały osób osiągających ponadprzeciętne i dobre wyniki sprzedaży powinny być na tyle subtelne i wyważone, aby nie deprymowały pozostałych członków zespołu.

Kilka wskazówek zamiast podsumowania

Utrzymanie stabilnego zespołu sprzedażowego jest jednym z trudniejszych zadań menedżerskich. Pewien poziom fluktuacji jest zjawiskiem normalnym, wręcz pozytywnym. Wnosi ?świeżą krew? do zespołu. Aby jednak płynność personelu nie stała się destruktywna menedżer musi wykazywać się wysokimi kompetencjami zarządzania personelem. Poniżej znajduje się lista złotych zasad, które pomogą skutecznie pełnić rolę kierownika zespołu sprzedażowego:

• stosuj jasne zasady wynagradzania i rozliczania,
  
• nie rób ustępstw od zasad z uwagi na osobiste sympatie czy naciski,
  
• pokazuj, jak można wyrównać poziom kompetencji dzięki współpracy w zespole,
  
• pytaj i słuchaj, zanim podejmiesz decyzję,
  
• wykorzystuj kilka kanałów komunikacji i przypominaj o nich członkom zespołu (poczta elektroniczna, Internet, spotkania zespołu, bezpośrednie kontakty),
  
• dbaj o właściwe i kompletne zlecanie zadań,
  
• przeprowadzaj regularne zebrania z zespołem,
  
• nie wyciągaj negatywnych konsekwencji wobec ?posłańców złych wiadomości? ? pamiętaj, że najbardziej niebezpieczny jest brak informacji,
  
• nigdy publicznie nie krytykuj i nie szukaj winnych,
  
• mów wyraźnie, jakie zachowania spotykają się z Twoim uznaniem,
  
• pokazuj swoje zadowolenie, kiedy sprawy idą dobrze, bądź bezpośredni i spontaniczny w wyrażaniu uznania,
  
• dziel zadania na części tak, by można było odnosić częściowe sukcesy,
  
• szukaj niekonwencjonalnych sposobów wyrażania uznania i świętowania sukcesów zespołu,
  
• pokazuj, jak indywidualne dobre wyniki podnoszą rezultaty całego zespołu,
  
• nagradzaj zachowania wskazujące na współpracę i wspieranie się w zespole.