Marler i Boudreau w przeglądzie badań nad stosowanymi współcześnie metodami analiz danych w HR zwracają uwagę, że analityka HR może być postrzegana jako szansa i wsparcie procesów zarządzania ludźmi (ang. better decisions on the people side of the business, por. Bassi, 2011). Analityka HR powinna dostarczać specjalistom HR informacji, które pozwolą im połączyć w jedną całość wiedzę o postawach i zachowaniach pracowników z efektami pracy organizacji jako całości (Marler, Boudreau, 2017). Z perspektywy praktycznej analityka HR daje nam zatem zestaw procedur i narzędzi, które pomagają menedżerom i specjalistom zarządzania ludźmi uzyskać spójny obraz tego, co dzieje się z ludźmi w organizacji. Analityk HR pozwala na odejście od rozpowszechnionego w biznesie intuicyjnego podejmowania decyzji i daje szansę, by skupić się na obiektywnych faktach pochodzących z analiz danych (Rynes, Colbert, O’Boyle, 2018).

Angrave, Charlwood, Kirkpatrick, Lawrence i Stuart (2016) akcentują, że już czas, by specjaliści zarządzania ludźmi zaangażowali się w analitykę. Jeśli działy HR nie włączą się w proces interpretowania danych, cała odpowiedzialność za analitykę HR może spaść na pion IT, operacyjny lub finansowy. Z kolei przedstawiciele tych działów mogą nie mieć odpowiedniej wiedzy o zarządzaniu ludźmi, by prowadzić użyteczne dla działów HR analizy. Może to sprawić, iż utraci się szansę na dostrzeżenie powiązań i prawidłowości pomiędzy praktykami zarządzana ludźmi i procesami zachodzącymi w firmie. Warto zauważyć, że mimo ogromnego medialnego szumu dokoła wszelkich narzędzi analiz danych, wiedza wciąż nie pochodzi z danych, ale z myślenia i rozumowania. Dane same w sobie nie są w stanie powiedzieć nam, co jest przyczyną, a co skutkiem rotacji, ani jakie są mechanizmy stojące za powiązaniami absencji z produktywnością. Tutaj konieczna jest specjalistyczna wiedza umożliwiająca interpretację, wiedza wykraczająca poza to, co znajduje się w danych (por. Pearl, 2018). Dlatego warto, by specjaliści HR zaangażowali się w analitykę HR.

Z przeglądu badań Marlera i Boudreau (2017) wyłania się kilka istotnych wskazówek dotyczących tego, jak powinna przebiegać właściwa analityka HR. Wskazówki te można podsumować w czterech punktach:

• analityka HR to nie tylko zbieranie danych,
• analityk HR nie ogranicza się do HR,
• analityka HR nie może istnieć bez właściwych narzędzi,
• analityk HR musi przede wszystkim wspierać decyzje dotyczące ludzi.

Po pierwsze, chcąc uzyskać praktyczne korzyści z analityki HR trzeba pamiętać, że to nie tylko samo zbieranie danych, ale również wyznaczanie wskaźników i analizowanie danych związanych z procesami zarządzania ludźmi. Marler i Boudreau (2017) sugerują, że choć zdecydowana większość współczesnych organizacji biznesowych gromadzi różne dane i stara się wyznaczać na ich podstawie chociaż podstawowe wskaźniki efektywności, to analizy powiązań pomiędzy nimi są już raczej rzadkością. Przykładowo, samo wyliczenie i zaprezentowanie wskaźnika absencji czy zysku przypadającego na pracownika, to jeszcze nie analityka HR. Dopiero pokazanie określonych powiązań pomiędzy tymi wskaźnikami, które pozwalają lepiej zrozumieć działanie firmy, można uznać za przejaw analityki HR. Taka analityka HR może pomóc odpowiedzieć na ważne zagadnienia biznesowe dotyczące ludzi w organizacji, np.: jak absencja wiąże się z zyskami firmy, jak czas trwania rekrutacji wiąże się z produktywnością pracowników, czy budżet szkoleń wiąże się z zaangażowaniem załogi itd.

Po drugie, jak zauważają Marler i Boudreau (2017), analityka HR nie może koncentrować się tylko na typowych danych z działów zarządzania ludźmi, ale musi integrować dane i wskaźniki z różnych obszarów i poziomów działania biznesu. Wieloaspektowe podejście do analityki jest istotne, gdyż żadna organizacja nie działa tylko na poziomie jednej funkcji, produktu czy procesu, ale działania poszczególnych departamentów wzajemnie na siebie oddziałują i przenikają się. Przykładowo, działania departamentu ds. finansów mogą wpływać na postawy i zachowania pracowników produkcji, mimo iż pracownicy ci bezpośrednio się z tym działem nie kontaktują, ani też nie są zaangażowani w jego pracę. Zbyt niski budżet na szkolenia czy utrzymanie maszyn, ustalany na podstawie analiz „finansowych” wskaźników, może być powodem frustracji i spadku motywacji wśród załogi, a to w efekcie prowadzić może do niższej jakości pracy. Stąd analityka HR powinna integrować dane różnych poziomów działania organizacji tak, by dostarczać informacji o powiązaniach pomiędzy wszystkimi ważnymi procesami i funkcjami w firmie. Współpraca pomiędzy departamentami jest kluczem do prowadzenia skutecznych w praktyce analiz HR.

Ponadto, uzupełniając propozycję Marler i Boudreau (2017), należy zwrócić uwagę, że ważne może być korzystanie nie tylko z danych zbieranych we własnej organizacji, ale także korzystanie z danych zewnętrznych – opisujących to, co dzieje się na rynku „dookoła” firmy. Przykładem może być tu porównywanie się z innymi organizacjami pod względem poziomu istotnych wskaźników efektywności lub zestawianie siły powiązań pomiędzy wskaźnikami w różnych organizacjach. Tego typu benchmarking pozwala na pozyskanie nowej wiedzy w porównaniu do sytuacji, gdy wiedzę zdobywa się analizując tylko procesy zachodzące w obrębie jednej firmy.

Po trzecie, jak wskazują Marler i Boudreau (2017), analityka HR wymaga używania odpowiedniej technologii informacyjnej, aby zbierać, przetwarzać i raportować dane. Chyba nikogo nie trzeba przekonywać, że korzystanie z właściwych narzędzi w celu prowadzenia analityki HR jest kluczem do sukcesu. Sytuację dobrze opisuje tu aforyzm przypisywany psychologowi Abrahamowi Maslowowi: jeśli jedyne narzędzie jakie masz to młotek, wówczas wszystko dookoła wygląda jak gwoździe. Brak odpowiednich narzędzi może uniemożliwiać przeprowadzanie analiz i ograniczać szanse uzyskania wiedzy istotnej dla efektywności pracy firmy. Dlatego warto dbać o to, by korzystać z różnorodnych aktualnych narzędzi i by rozumieć, w jaki sposób ich używać. Analitycy HR muszą zatem na bieżąco przyglądać się metodom zbierania danych i prowadzenia analiz, korzystać z nich i krytycznie oceniać ich użyteczność w zdobywaniu wiedzy przydatnej w praktyce.

Po czwarte, Marler i Boudreau (2017) utrzymują, że analityka HR powinna przede wszystkim wspierać podejmowanie decyzji dotyczących ludzi – pracowników. Musi zatem integrować dane z różnych departamentów i działów firmy, ale jej nadrzędnym celem jest wsparcie procesów podejmowania decyzji, które będą usprawniały pracę konkretnych ludzi. Koncentracja na ludziach – pracownikach może być tym, co odróżnia analitykę HR od innych form analiz danych prowadzonych w ramach każdej organizacji biznesowych. Można oczywiście uważać, że każdego specjalistę da się zastąpić skończoną liczbą studentów i nie warto tracić czasu na analitykę HR, bo pracownicy sami sobie jakoś poradzą. Powstaje jednak pytanie, czy takie podejście jest nadal aktualne i czy może dziś zapewnić sukces na wysoce konkurencyjnym rynku, gdzie wiele firm ma wciąż problemy ze znalezieniem odpowiednich pracowników.

Angrave, Charlwood, Kirkpatrick, Lawrence i Stuart (2016) zwracają z kolei uwagę na to, jakie najczęstsze problemy mogą uniemożliwiać uzyskanie korzyści z analityki HR. Warto poznać te wyzwania, by nie dać się przez nie zaskoczyć i dobrze przygotować się na ich przezwyciężenie. Zdaniem badaczy, najistotniejsze wyzwania w prowadzeniu skutecznej analityki HR, można by podsumować w następujący sposób:

• brak zbierania odpowiednich danych,
• zbieranie właściwych danych, ale brak dostępu do tych danych uniemożliwia ich właściwą analizę,
• dane są dostępne i analizowane, ale wyniki analiz są niedostosowane do realiów działania organizacji.

Pierwsze wyzwanie jest oczywiste w swej prostocie – jeśli firma nie gromadzi danych, to też nie ma szans na ich interpretowanie. Jednak mimo pewnej oczywistości tej przeszkody, brak danych nie raz może być zaskoczeniem dla specjalistów zarządzania ludźmi. Kiedy pojawia się problem z efektywnością pracy lub wysoką rotacją, wówczas może okazać się, że byłoby możliwe, aby odpowiedzieć na pytanie, co właściwie dzieje się w firmie, gdyby tylko posiadać odpowiednie dane, ale – o dziwo – danych tych dotychczas nikt regularnie nie gromadził. Dane mogą przepływać przez firmę w formie zestawień czy raportów, tworząc klimat opierania się na danych – ale brakować może ich systematycznego gromadzenia. Dlatego warto upewnić się, czy firma gromadzi dane o kluczowych aspektach efektywności i że gromadzi je w sposób umożliwiający łatwe dotarcie do nich i ich wykorzystanie, np. po upływie kilku lat, czy pomiędzy departamentami.

Drugim wyzwaniem dla skutecznej analityki HR może być brak dostępu do gromadzonych danych. Jak wspominaliśmy wcześniej, analityka HR nie ogranicza się jedynie do analiz danych z jednego działu, ale powinna integrować dane z różnych działów czy lokalizacji, by jak najrzetelniej pokazać procesy zachodzące w organizacji. Tymczasem dane zbierane przez jeden dział bywają niekompatybilne z danymi innych działów i choć dotyczą tych samych pracowników i tej samej firmy, to czasem trudno je scalić i analizować łącznie. Przykładowo: dział kadr gromadzić może dane o satysfakcji z pracy wśród pracowników w arkuszu kalkulacyjnym, a dział operacyjny dane o satysfakcji klientów w postaci relacyjnej bazy danych. Sprawia to, że chcąc analizować powiązania pomiędzy satysfakcją pracowników i klientów trzeba najpierw scalić bazy danych o innej strukturze. Scalenie danych nie jest niewykonalne, ale wiąże się z dodatkową pracą i odpowiedzialnością za pomyłki i błędy mogące pojawić się w procesach scalania. Prawdopodobnie w omawianej sytuacji, nawet jeśli pojawi się pomysł, że warto by porównać, jak zadowolenie załogi wiąże się z zadowoleniem klientów, to z powodu bałaganu w zapisie danych, nikt nie podejmie się tego ryzykownego obowiązku i analityka HR zakończy się na klasycznym „nie da się”. Dlatego zbierając dane warto robić to refleksyjnie i już od początku gromadzić je w wystandaryzowanej w skali całej firmy formie, która umożliwi sprawne i rzetelne porównywanie wskaźników z różnych obszarów. Warto tu także wspomnieć o uwagach Barends, Rousseau i Briner (2014), którzy sugerują, iż specjaliści zarządzania ludźmi korzystają w codziennej pracy z różnych źródeł danych, ale rzadko kiedy przykładają większą wagę do jakości tych danych. Oznacza to, że jeśli coś ma formę liczbowych danych, to możemy mieć tendencję do przyjmowania tego za pewnik. Jednak fakt, iż sporządzono raport oparty na danych liczbowych nie znaczy jeszcze, że uzyskane wnioski są warte więcej niż plotki usłyszane przy porannej kawie. Zawsze należy zastanowić się skąd pochodzą dane, jak były zbierane i kto prowadził analizy oraz na ile są one rzetelne i trafne. Tutaj dużą pomocą mogą być różnego rodzaju gotowe zestawy i bazy wskaźników efektywności biznesu o dowiedzionej rzetelności, jasno wskazujące, jakie dane należy zbierać i dające szansę na określenie tego, jakie analizy warto na tych danych przeprowadzić.

W końcu wyzwanie, które pojawia się, gdy mamy odpowiednie dane, to właściwy sposób prowadzenia analiz i wyznaczania wskaźników. Jeśli odpowiednie dane są dostępne i analizowane, ale wyniki takich analiz są niedostosowane do realiów działania organizacji, to cały proces analiz może zakończyć się fiaskiem. Wyzwaniem jest tu korzystanie z takich wskaźników, które rzeczywiście są kluczowe dla efektywności firmy, a nie z takich, które akurat są dostępne. Co więcej, istotne jest takie zaprezentowanie wyników analiz, które przemawia do wyobraźni i może wywrzeć wpływ na osoby podejmujące decyzje. Atrakcyjne opakowanie wyników analiz HR może być równie ważne, co ich rzetelne przeprowadzenie. Warto zatem na bieżąco śledzić, jakie wskaźniki analizuje konkurencja, jakie są standardem w branży i korzystać ze wsparcia odpowiednich narzędzi analitycznych przy ich prezentacji.

Kończąc rozważania na temat szans jakie daje analityka HR trzeba przyznać, iż w swoim przeglądzie Marler i Boudreau (2017) zwracają uwagę, że część ekspertów zarządzania ludźmi podchodzi do tego tematu z nieufnością. Pojawiają się głosy, iż analityka HR to kolejna współczesna głośna moda w HR, która przeminie bez większego realnego wpływu na praktykę (o tych zagrożeniach szczegółowo piszą Rasmussen i Ulrich, 2015). Analityka HR poprzez odwołanie się do podejścia evidence-based, czyli zarządzania opartego na faktach, ma potencjał, by wspierać procesy zarządzania ludźmi. Jednocześnie wpisując się w modny współcześnie nurt szaleństwa na punkcie danych: sztucznej inteligencji, big data i automatyzacji, analityka HR ma także potencjał, by stać się marketingową wydmuszką. Jednak wydaje się, iż to, czy analityka HR przyniesie realne korzyści firmom, czy też będzie tylko działaniem fasadowym, zależy w ostatecznym rozrachunku od świadomości i intencji ludzi, którzy takie analizy będą prowadzić. Jeśli oprzemy się na rzetelnych danych, zbieranych w przemyślany sposób, zgodnie z najlepszymi praktykami i po to, by odpowiedzieć na ważne problemy biznesowe, to jest duża szansa, że po przeprowadzeniu takich analiz będziemy mądrzejsi o wiedzę, która pomoże sprawniej zarządzać biznesem.