Fluktuacja pracowników - problem czy zjawisko pozytywne
17 / 09 / 2018
Autor: S. Radzięta

Kiedy kwestia fluktuacji pracowników staje się problemem?

W sytuacji, kiedy skala płynności kadr jest bardzo duża, ma to niekorzystny wpływ na wewnętrzne funkcjonowanie organizacji, jak również na pozycję konkurencyjną firmy. Są również przypadki przedsiębiorstw, w których fluktuacja jest odbierana paradoksalnie jako zjawisko pozytywne ? wprawdzie jej obecność szkodliwie wpływa na organizację, ale koszty jej eliminacji znacznie przekraczają koszty jej istnienia.

Poziom płynności kadr staje się niepokojący w sytuacji gdy:
  • fluktuacja w firmach konkurencyjnych jest zdecydowanie na niższym poziomie,
  • na rynku mamy do czynienia z niedoborem talentów ? ciężko jest znaleźć pracownika z odpowiednimi kwalifikacjami,
  • procesy rekrutacyjne nowych pracowników są kosztowne, zwłaszcza w sytuacji, gdy potrzebna jest pomoc biur pośrednictwa pracy lub kiedy metody selekcji nowych pracowników są skomplikowane,
  • koszty adaptacji nowozatrudnionych są wysokie, a osiągnięcie przez nich pełnej efektywności czasochłonne,
  • odchodzący pracownicy posiadają nieprzeciętne kompetencje oraz ogromną wiedzę, które mogą być przydatne w przedsiębiorstwach konkurencyjnych.
Jeśli w przedsiębiorstwie zauważalny jest wysoki współczynnik fluktuacji, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że jest to skutek dobrowolnego odejścia z pracy nadmiernej liczby pracowników. To niewątpliwie sygnał do zastanowienia się nad podjęciem inicjatyw mających na celu trwalsze związanie pracownika z przedsiębiorstwem. Są jednak sytuacje, kiedy wysoki współczynnik odejść pracowników nie wywiera dużego wpływu na stabilność organizacji. Zdarza się to gdy:
  • stanowisko pracy jest łatwo zastępowalne ? nie ma problemu ze znalezieniem kandydata o wymaganych kwalifikacjach,
  • koszt zatrudnienia nowego pracownika jest stosunkowo niewielki ? np. z pomocą biur pośrednictwa pracy lub poprzez rekomendacje,
  • koszty związane z adaptacją nowego pracownika są stosunkowo niewielkie,
  • konieczne jest przeprowadzenie redukcji etatów, grupowe zwolnienia,
  • pracownicy, którzy odchodzą z firmy mają niewielkie kwalifikacje, a wiedza zdobyta w pracy nie jest wartościowa z punktu widzenia konkurencji.

Skąd tak wysokie koszty?

Rozpatrując zagadnienie płynności kadr w kategoriach księgowych, szacuje się, że koszt zastąpienia odchodzącego pracownika może stanowić nawet równowartość jego rocznej pensji. Dane te, jak również określenie źródeł kosztów płynności kadr, powinny dawać do myślenia. Zastosowanie inicjatyw związanych z zatrzymaniem pracownika na ogół jest znacznie tańsze niż zatrudnienie nowej osoby.
Koszty zbyt wysokiej fluktuacji można podzielić na cztery grupy:
  1. Koszty bezpośrednie. Do tego rodzaju wydatków zaliczamy przede wszystkim odprawy dla pracowników, którzy zostali dotknięci redukcją zatrudnienia, ekwiwalenty za niewykorzystany urlop wypoczynkowy, koszty publikacji ogłoszeń oraz za usługi biur pośrednictwa pracy, wynagrodzenie za godziny nadliczbowe dla osób, które przejęły obowiązki po byłych pracownikach, zwroty wydatków poniesionych przez kandydatów w związku z procesem rekrutacyjnym. Dodatkowo do kosztów bezpośrednich wliczamy wszelkie wydatki poniesione w związku z adaptacją nowego pracownika w organizacji ? szkolenia, ubrania służbowe, identyfikatory dla nowozatrudnionych, bonusy motywacyjne, itd.
  2. Koszty administracyjne i koszty czasu pracy kadry zarządzającej. Do tej kategorii kosztów zalicza się przede wszystkim wydatki poniesione na administrowanie procesu rezygnacji zatrudnionych, transfer środków zgromadzonych w ramach funduszu emerytalnego, przygotowanie referencji, sporządzanie, wysyłanie dokumentów do potencjalnych kandydatów, sprawdzanie referencji ubiegających się o pracę, sporządzanie umów czy poprzedzające zatrudnienie badania lekarskie. Pracownicy administracyjni podejmują również prace związane z przyjęciem nowych pracowników, przygotowują listy płac oraz wprowadzają nowozatrudnionych do organizacji, co pochłania dużą ilość czasu pracy, za który trzeba zapłacić.
  3. Koszty związane z efektywnością pracy. Mowa w tym punkcie przede wszystkim o wydatkach związanych z mniejszą efektywnością odchodzącego pracownika (absencja, rozluźniona dyscyplina), stratach z tytułu nieobsadzonego stanowiska, a później z powodu mniejszej efektywności nowoprzyjętej osoby.
  4. Koszty alternatywne. Inaczej koszty utraconych możliwości, mogą pojawić się kiedy nowozatrudniony pracownik świadczy jakościowo gorsze usługi aniżeli doświadczony pracownik, który odszedł z firmy. Gorszy standard pracy może pojawić się również kiedy pracownicy zmuszani są do tymczasowego przejęcia części obowiązków na nieobsadzonym stanowisku. Do kategorii kosztów alternatywnych można również zakwalifikować straty spowodowane przejściem doświadczonego pracownika do firmy konkurencyjnej. Kolejnym kosztem z tej grupy jest strata środków jakie organizacja zainwestowała w byłego pracownika(1).

Naturalnie wymienione powyżej rodzaje kosztów nie występują w każdej sytuacji. Często jest np. tak, że aby zmniejszyć skale kosztów menedżerowie w większych organizacjach będą stosować ekonomię skali, publikując jednocześnie kilka ogłoszeń o wakatach, a następnie organizując wspólne szkolenia dla wszystkich nowozatrudnionych. Niemniej jednak analiza nawet części wymienionych kosztów może doprowadzić do podjęcia działań związanych ze stworzeniem takich stanowisk, na których ludzie chcą pracować, co pomoże uniknąć rzeczywistych i potencjalnych strat.


Szacowanie kosztów fluktuacji

Duży odsetek z wyżej wymienionych kosztów jest ciężki do podania w liczbach bezwzględnych. A co za tym idzie, szacowanie wydatków jakie przynosi odejście pracownika jest ryzykowne, ponieważ istnieje realne niebezpieczeństwo, że wyliczony wskaźnik fluktuacji nie uwzględni wszystkich strat poniesionych z tego tytułu. Jednak i tak w strategii zarządzania zasobami ludzkimi przydaje się ogólna orientacja kosztów związanych z płynnością kadr. Dlatego jednym ze sposobów mierzenia tych wydatków jest skoncentrowanie się na kosztach, które łatwo zmierzyć. We wszelkich obliczeniach należy wyjść od najważniejszego ? wskaźnika fluktuacji. Najczęstsze zastosowanie ma procentowe obliczanie bilansu zwolnień do liczby pracowników zatrudnionych w firmie w skali miesiąca/roku.

miesięczny wskaźnik fluktuacji =
liczba odejść w ciągu miesiąca / średnia liczba pracowników w firmie na koniec miesiąca * 100
lub
roczny wskaźnik fluktuacji =
liczba odejść w ciągu miesiąca*12 / średnia liczba pracowników w firmie w ciągu roku * 100
Patrząc globalnie na koszty księgowe związane z nadmierną rotacją pracowników, można szacować ich wysokość jako całkowite koszty poniesione przez organizację w ciągu roku z tytułu odejść pracowników, procesów rekrutacyjnych oraz wdrożenia nowozatrudnionych pracowników na stanowisku pracy. Dalszym krokiem jest oszacowanie ile procentowo każdy pracownik poświęcił czasu ze swojego miesiąca pracy, wycenić godzinę pracy poszczególnych zaangażowanych osób i dodać do tego koszty związane z rekrutacją ? ogłoszenia w prasie, usługi agencji pracy, itd. Odliczamy jednakże od tego koszty szkoleń, które związane są z rozwojem organizacji, a nie z rotacją pracowniczą.


Co z efektywnością/produktywnością?

Dotychczasowy sposób pomiaru kosztów nie jest doskonały. Pomija aspekty niemożliwe do dokładnego obliczenia. Złożona metoda obliczania kosztów fluktuacji unika szacowania wydatków na poziomie ogólnym, a dodatkowo określa wielkość tzw. kosztów ukrytych. Istotnym elementem ukrytych kosztów rotacji pracowniczej jest przede wszystkim produktywność lub efektywność. A spadek efektywności pracowniczej notowany jest w sytuacji, gdy nowy pracownik adaptuje się w nowych warunkach pracy, absorbując dodatkowo czas innych pracowników, którzy instruują nowozatrudnionego na stanowisku pracy. Nie można jednak pominąć spadku efektywności w przypadku pracownika, który rezygnuje z pracy. Często taka osoba nie angażuje się w nowe projekty, jedynie domyka rozpoczęte wcześniej zadania.
O ile pomiar efektywności w przedsiębiorstwie produkcyjnym, czy w przypadku pracy związanej ze sprzedażą, jest łatwy do wyliczenia, tak w większości przypadków polega na subiektywnej ocenie. Sposób pomiaru obniżonej efektywności w przedsiębiorstwach, gdzie nie można jej mierzyć bezpośrednio przedstawił na początku lat 90. Douglas Phillips. Jak trafnie zauważył, koszt obniżonej efektywności nowozatrudnionego na danym stanowisku można wyliczyć poprzez wywiad z osobą na równoległym stanowisku dotyczący długości adaptacji w jej przypadku. Dzięki temu można określić produktywność pracownika czasie, który jest mu niezbędny do osiągnięcia maksymalnej wydajności.
Określenie efektywności jednak nie jest najbardziej kłopotliwym rodzajem kosztów do wyliczenia. Znacznie trudniejsza staje się próba oszacowania czwartego rodzaju kosztów ?alternatywnych. Właściwie nie istnieje żadne standardowe podejście do obliczania strat związanych z tym rodzajem kosztów. Jest to bardzo intuicyjne działanie.


Działania retencyjne czy sayonara?

We współczesnych modelach zarządzania mamy do czynienia z dwiema ścierającymi się tendencjami, które wydają się być całkowicie sprzeczne, paradoksalnie jednak mogą ze sobą koegzystować. Chodzi o elastyczność zatrudnienia i retencję w dłuższym okresie. Nie da się ukryć, że najbardziej wartościowymi pracownikami dla organizacji są pracownicy posiadający wysokie i specjalistyczne kompetencje, a są to zazwyczaj pracownicy na wyższych szczeblach zarządzania. Właśnie wobec tych pracowników podejmowane są wszelkie działania, które mają zatrzymać ich w przedsiębiorstwie. Działania retencyjne w tej grupie osób polegają na podnoszeniu wartości całkowitych korzyści z pracy. Zatrudnione osoby zazwyczaj pracują w ramach umów bezterminowych, mają możliwość awansów i ciągłego podnoszenia swoich kwalifikacji. Mają zaplanowaną ścieżkę kariery, o ile to możliwe, elastyczne godziny pracy i różnorodne środki motywacyjne. W ostatnich latach bardzo popularna stała się kwestia work-life-balance, toteż pracownikom oferowane są benefity w postaci kart na siłownię/fitness, programy walki ze stresem, praca zdalna, imprezy integracyjne, itd. Co więcej, pracodawca dąży do zdobycia lojalności pracownika oraz na jego utożsamiania się z firmą. Drugą grupą pracowników są osoby wykonujące prace proste, które nie wymagają niszowych umiejętności, czy wysokich kwalifikacji. Elastyczność zatrudnienia odnosi się do osób z najniższego poziomu hierarchii organizacyjnej. Są to osoby, które łatwo pozyskać na  rynku pracy. Zatrudniani są zazwyczaj w ramach umów krótkoterminowych.

W nowoczesnym modelu zarządzania ważne jest rozgraniczenie grupy, wobec której stosuje się działania retencyjne, oraz grupę z elastycznym podejściem do kwestii zatrudnienia. Ważne jest jednak by przy podziale uwzględnić wyżej wymienione czynniki, a do każdego zatrudnionego podchodzić w sposób zindywidualizowany. Oszacowanie łącznych kosztów odejścia pracownika z danego stanowiska pozwoli podjąć decyzję o sposobie podejścia do kwestii fluktuacji w organizacji.

Szczegółowe opisy różnych wskaźników fluktuacji znajdują się na stronie wskaznikiHR.pl
Bibliografia

CHCESZ ZMIERZYĆ fluktuację W SWOJEJ FIRMIE?

Biorąc udział w badaniu porównasz:

16 wskaźników

Fluktuacji kadr

9 wskaźników

Absencji

12 wskaźników

Efektywności pracy

6 wskaźników

Inwestycji w kapitał ludzki

Dowiedz się więcej
Potrzebujesz więcej informacji?
Zadzwoń (12) 625 59 18
lub
skontaktuj się z nami