Fluktuacja kadr wśród pracowników IT
17 / 09 / 2018
Autor: J. Kłosowska
Wysoka fluktuacja kadr w branży informatycznej jest jednym z głównych wyzwań napotykanych przez współczesne organizacje. Jak wynika ze specjalnego raportu serwisu ?Computerworld? (2013), aż w 25 ze 100 przedsiębiorstw, wytypowanych jako najlepsi pracodawcy w branży IT w USA, wskaźnik rotacji przekracza 10%, sięgając w niektórych przypadkach nawet 22%. Ten problem dodatkowo pogłębiany jest przez rosnące zapotrzebowanie na aplikacje i rozwiązania informatyczne, przy równoczesnym braku wystarczającej ilości odpowiednio wykwalifikowanego personelu.

Znaczna rotacja kadr w IT nie wynika bynajmniej z tego, że osoby zatrudnione w tej branży są często zwalniane z pracy. Dominującym problemem są tutaj tzw. dobrowolne odejścia (ang. voluntary Turnovem), polegające na tym, że pracownik z własnego wyboru postanawia zmienić miejsce zatrudnienia. Jednym z głównych powodów takiego stanu rzeczy jest to, że informatycy mają stosunkowo dużą perspektywę znalezienia pracy. Na przykład w Stanach Zjednoczonych wskaźnik bezrobocia w tej grupie zawodowej wynosił pod koniec 2012 roku jedynie 3,3%, podczas gdy ogólna stopa bezrobocia w tym czasie plasowała się na poziomie 7,8% (Gross, 2013). W Polsce, mimo ciągłego zwiększenia się ilości uczelni kształcących informatyków i uruchomienia rządowego programu mającego skłonić młodych ludzi do studiowania kierunków technicznych, pracodawcy wciąż narzekają na niedobór tego typu specjalistów. Według raportu opublikowanego przez Work Service informatyka jest czołową wśród piętnastu branż, w których w ciągu najbliższych kilku lat zapotrzebowanie na pracowników będzie wzrastać. Fachowcom z tej dziedziny oferowane jest wysokie wynagrodzenie i atrakcyjne świadczenia dodatkowe. Dla przykładu mediana wynagrodzeń architektów systemów IT w Polsce wynosiła w 2012 r. 8 000 PLN, a 25% z nich zarabiało powyżej 11 000 PLN (Sedlak & Sedlak, 2013).
Te ogromne wręcz perspektywy znalezienia pracy sprawiają, że pracownicy IT mogą pozwolić sobie na poszukiwanie atrakcyjniejszych dla siebie warunków zatrudnienia. Coraz więcej badań wskazuje, że (szczególnie młodzi) informatycy coraz chętniej zatrudniają się jako pracownicy kontraktowi, co dodatkowo jeszcze osłabia ich więź z pracodawcą. Wśród głównych powodów swoich decyzji o takiej formie zatrudnienia podają oni wyższe wynagrodzenie, możliwość wyboru ciekawych, rozwojowych projektów, elastyczność zatrudnienia, niezależność od marki, brak zbędnej administracji.


Fluktuacja kadr w różnych grupach pracowników IT

Wskaźniki rotacji kadr w IT różnią się w poszczególnych grupach informatyków. Fluktuacja wśród kierowników działów informatycznych jest niższa niż wśród pozostałych pracowników IT, a ich czas pozostawania w jednej firmie z roku na rok wydłuża się. Szacuje się, że w Stanach Zjednoczonych w 2012 r. dyrektorzy działów informatycznych (Chief Information Officer ? CIO) piastowali swoje stanowisko średnio przez około 6 lat. Było to istotnie dłużej niż w roku 2011, gdy średnia wynosiła 4,5 roku (Thibodeau, 2012). Dla porównania zgodnie z danymi Bureau of Labor Statistics średni czas pracy osób zatrudnionych w tzw. zawodach matematycznych i informatycznych wynosił w 2012 r. 4,8 lat (Bureau of Labor Statistics klasyfikuje te zawody łącznie. Trudno jest oszacować, na ile długość stażu różniłaby się, gdyby wyłączyć z analizy zawody takie, jak statystyk, matematyk, analityk).

Różnice w długości zatrudnienia między informatykami zajmującymi stanowiska kierownicze a pozostałymi pracownikami IT tłumaczy się odmiennymi cechami tych stanowisk i nie chodzi tutaj wyłącznie o różnice w zarobkach. Programiści, architekci systemowi czy testerzy oprogramowania posiadają wiedzę i umiejętności, które z tym samym powodzeniem mogą wykorzystywać u każdego następnego pracodawcy. Specjalistów na te stanowiska zwykle rekrutuje się ?z zewnątrz?, co ułatwia im przechodzenie z jednej firmy do drugiej. Dodatkowo tego typu pracownicy niejednokrotnie mają w przedsiębiorstwie ograniczone możliwości awansu. Jeśli chodzi o kierowników działów IT, to sytuacja wygląda tutaj inaczej. Tego typu stanowiska wymagają specyficznej wiedzy o danym przedsiębiorstwie. Stąd też o wiele rzadziej stosuje się tutaj nabór z zewnątrz. Menedżerowie IT najczęściej dochodzą do swoich pozycji w drodze awansu w obrębie jednej firmy, co prowadzi do tego, że na dłużej wiążą się oni z jednym pracodawcą (np. Ang i Slaughter, 2004).

Te dwie ścieżki kariery zawodowej informatyków są przez niektórych badaczy określane jako ścieżka ?kierownicza? i ścieżka ?techniczna?. Na podstawie analizy różnic między nimi teoretycy proponują możliwe rozwiązania mające zmniejszyć odpływ niezajmujących stanowisk menedżerskich pracowników IT. Jedną z propozycji jest wprowadzenie w firmie ?technicznej? drogi awansu zawodowego, która przebiegałaby równolegle do drogi ?kierowniczej?. Umożliwiłaby ona takim pracownikom, jak programiści, osiągnięcie wysokiej pozycji i dobrych zarobków w organizacji bez konieczności obejmowania stanowisk menedżerskich. Przykładem jest sytuacja, gdy zatrudniony rozpoczyna pracę jako programista, później awansuje np. na stanowisko inżyniera oprogramowania, a w końcu starszego specjalisty czy konsultanta.

To, na ile pracownik IT jest skłonny do opuszczenia miejsca pracy, zależy także m.in. od jego wieku czy płci. Niektóre dane sugerują, że kobiety zatrudnione w branży IT deklarują wyższą gotowość do odejścia z bieżącego miejsca pracy niż mężczyźni (np. Igbaria, Baroudi, 1995; Thatcher i in., 2002). Badacze wskazują, że jedną z przyczyn takiego stanu rzeczy może być fakt, że kobiety często odczuwają, że mają w firmach mniejsze możliwości kariery i awansu m.in. ze względu na wciąż funkcjonujący stereotyp informatyka jako zawodu typowo męskiego (Ahuja, 2002). Wyniki studiów empirycznych sugerowałyby także, że starsi pracownicy IT wykazują mniejszą skłonność do zmiany miejsca zatrudnienia niż pracownicy młodsi (Griffeth i in., 2000). Te wyniki nie powinny dziwić. Starsi zatrudnieni zwykle mają dłuższy staż pracy w firmie i zajmują w niej wyższe stanowiska. Często mają także rodziny i są z tego powodu mniej skłonni np. do przeprowadzenia się do innego miasta w celu poszukiwania lepszej pracy. Młodsi informatycy są bardziej mobilni i nastawieni na możliwość zmiany pracy w celu poszukiwania lepszych warunków.

Oczywiście wskaźniki rotacji pracowników IT będą różniły się także w zależności od tego, jaką branżę będziemy analizowali. Te rozbieżności będą zależeć m.in. od dostępności zatrudnienia w danej branży, od tego, jakiego typu specjaliści IT są w niej zatrudniani, oraz od różnic w oferowanych zarobkach. Na poniższym wykresie przedstawiono przykładowe dane ze Stanów Zjednoczonych dotyczące pięciu branż (wykres 1).

Wykres 1. Wskaźniki rotacji kadry IT wg branży w USA w 2011 r. (%)
Opracowanie Sedlak & Sedlak na podstawie Fidato Partners (2012), Information Technology Salary Guide and Turnover Report, s. 6

Koszty ponoszone przez przedsiębiorstwo

Opuszczając przedsiębiorstwo, pracownicy IT często zabierają ze sobą kluczową dla organizacji wiedzę. Aplikacje i systemy komputerowe obecnie stanowią podstawę sprawnego działania firmy. Tracąc pracownika, który te systemy tworzył, udoskonalał czy zarządzał nimi, tracimy często także wiedzę o sposobach ich działania, możliwościach ich zastosowania czy wprowadzonych dotąd poprawkach. Problem ten uwidacznia się zwłaszcza wówczas, gdy uświadomimy sobie, że te dane często nie są wystarczająco dokumentowane.
Dodatkowo, ze względu na to, że informatycy posiadają wysoce specjalistyczną wiedzę i umiejętności, ich zastąpienie jest dla przedsiębiorstwa niezwykle kosztowne. Wylicza się, że przyjęcie nowego pracownika IT na miejsce tego, który odszedł, może kosztować firmę od jednego do siedmiu razy więcej niż roczne wynagrodzenie ?byłego pracownika? (Kochanski, Ledford, 2001). Inne szacunki mówią, że koszty fluktuacji w przypadku pracowników IT wahają się od 80 000 USD do 800 000 USD na jedną osobę (Smart, 2005).
Koszty voluntary Turnovem są znacznie wyższe niż nakłady ponoszone w związku z samym zastąpieniem pracownika. Według SHRM (Society of Human Resources Management) zawierają one również ukryte koszty, na które składają się m.in.:
  • straty ponoszone przez przedsiębiorstwo bezpośrednio przed odejściem pracownika,
  • koszty nieobsadzonego stanowiska,
  • wydatki związane z separacją,
  • koszty rekrutacji,
  • nakłady ponoszone w związku z wdrażaniem nowej zatrudnionej osoby.
Pierwsze dwa rodzaje kosztów obejmują między innymi wydatki, jakie firma ponosi w związku z absencją odchodzącej jednostki, jej obniżoną wydajnością, a także mniejszą produktywnością i dodatkowym wynagrodzeniem innych zatrudnionych, którzy muszą przejąć jej obowiązki, dopóki firma nie zatrudni nowego pracownika. Koszty związane z separacją to m.in. odprawy czy ewentualne koszty postępowania sądowego (w sytuacji, gdy np. pracownik oskarża pracodawcę o niedopełnienie pewnych zobowiązań wynikających ze stosunku pracy). Koszty rekrutacji obejmują: nakłady czasu i środków związane z zamieszczaniem ogłoszeń, przeprowadzaniem wywiadów, sprawdzaniem dokumentów rekrutacyjnych. W końcu koszty wdrażania nowego pracownika to koszty szkoleń, treningów, które musi on przejść, aby efektywnie funkcjonować w organizacji, oraz straty wynikające z jego niskiej początkowo wydajności i obniżenia produktywności innych pracowników, pomagających mu w przystosowaniu się do nowego miejsca zatrudnienia.


Zdarzenia wpływające na decyzję pracowników o odejściu z firmy

We wstępie do niniejszego artykułu zauważono, iż jednym z czynników odpowiedzialnych za skłonność pracowników IT do zmiany miejsca pracy są duże możliwości zatrudnienia i niskie wskaźniki bezrobocia w tym zawodzie. Teraz pora zastanowić się bliżej nad bezpośrednimi przyczynami podejmowania decyzji o odejściu z firmy. Spróbujemy więc odpowiedzieć na pytanie, co sprawia, że informatyk postanawia opuścić swojego obecnego pracodawcę i przenieść się do innego. Teorią, która w ostatnim czasie cieszy się wśród badaczy dużą popularnością przy wyjaśnianiu wysokich wskaźników rotacji w IT, jest koncepcja określana jako The Unfolding Model of Voluntary Turnover (Lee, Mitchell, 1994). Zwraca ona uwagę na znaczenie, jakie w podejmowaniu decyzji o zmianie miejsca zatrudnienia mają tzw. wstrząsy (shocks). Są to zdarzenia, które sprawiają, że pracownicy zaczynają poważnie zastanawiać się nad odejściem z firmy. Odwołując się do tej teorii, w badaniach starano się określić sytuacje poprzedzające decyzje pracowników o zmianie miejsca pracy. W jednym z nich pytano pracowników IT o to, co sprawiło, że zaczęli oni zastanawiać się nad odejściem z firmy (tabela 1).

Tabela 1. Sytuacje i czynniki poprzedzające decyzję o zmianie miejsca pracy
Opracowanie Sedlak & Sedlak na podstawie Von Hagel W. J., Miller L. A. (2011), Precipitating Events Leading to Voluntary Employee Turnover among Infirmation Technology Professionals, ?Journal of Leadership Studies?, nr 5, s. 20

Jak widać w powyższej tabeli, do trzech głównych czynników, które powodowały, że badani informatycy zaczęli zastanawiać się nad odejściem z pracy, należały: sprzeczka z przełożonym, poczucie pracownika, że nie jest on darzony szacunkiem i wystarczająco ceniony, oraz polityka firmy. Warto zauważyć, że jedynie 5% badanych zadeklarowało, że czynnikiem, który wywołał w nich refleksję nad tym, czy powinni zmienić miejsce zatrudnienia, było złożenie im oferty pracy wiążącej się z wyższymi zarobkami.
Kolejne ciekawe pytanie, na które starano się odpowiedzieć w omawianych badaniach, dotyczyło tego, jak długo informatyk zastanawia się nad odejściem z pracy, zanim podejmie faktyczną decyzję o opuszczeniu firmy. Jak widać na wykresie, większości pracowników IT podjęcie decyzji o zmianie pracodawcy zajęło od jednego do sześciu miesięcy. 15% na odejście zdecydowało się już w ciągu tygodnia (wykres 2).

Wykres 2. Czas podejmowania decyzji o opuszczeniu firmy przez pracowników IT
Opracowanie Sedlak & Sedlak na podstawie Von Hagel W. J., Miller L. A. (2011), Precipitating Events Leading to Voluntary Employee Turnover among Information Technology Professionals, ?Journal of Leadership Studies?, nr 5, s. 21

Jak zatrzymać pracownika w firmie?

Zastąpienie wykwalifikowanego specjalisty z dziedziny IT jest dla firmy niezwykle kosztowne i wiąże się ze stratą istotnej wiedzy i umiejętności. Stąd też warto na koniec zastanowić się nad tym, jakie cechy miejsca pracy sprawiają, że informatyk decyduje się na pozostanie w danym przedsiębiorstwie. W przytoczonych wcześniej badaniach Von Hagela i Millera pytano pracowników działów IT, jakie czynniki ich zdaniem wpływają na to, że informatycy pozostają w organizacji. Wyniki zaprezentowano w tabeli 2.

Tabela 2. Czynniki przyczyniające się do pozostania pracowników w firmie
Opracowanie Sedlak & Sedlak na podstawie Von Hagel W. J., Miller L. A. (2011), Precipitating Events Leading to Voluntary Employee Turnover among Infirmation Technology Professionals, ?Journal of Leadership Studies?, nr 5, s. 23

Te dane wskazują na obszary, na które powinien zwrócić uwagę pracodawca, chcąc zatrzymać w firmie pracowników IT. Od lat można zaobserwować, że przedsiębiorstwa, chcąc przyciągnąć i utrzymać specjalistów z dziedziny informatyki, oferują im coraz wyższe wynagrodzenie. Zgodnie z raportem firmy Sedlak & Sedlak ?Wynagrodzenia pracowników IT w 2012 r.? ponad połowa informatyków w roku 2012 otrzymywała wyższe wynagrodzenie niż w roku poprzednim. Tymczasem z przytoczonych badań wynika, że zarobki są tylko jednym z czynników, które pracownicy IT biorą pod uwagę, decydując się na pozostanie w organizacji. Duże znaczenie mają dla nich pozapłacowe formy wynagrodzenia w postaci świadczeń dodatkowych, a także nagrody niematerialne, takie jak uznanie i szacunek. O przywiązaniu do pracodawcy decydują także pozytywne relacje z przełożonymi i innymi współpracownikami i możliwości rozwoju oraz poznawania nowych technologii. W końcu istotne jest to, czy zatrudniony ma możliwość zmiany wykonywanej pracy bez konieczności zmiany firmy.

Kochanski i Ledford (2001) zauważają, że w większości przypadków pracownicy nie tyle opuszczają pracodawcę, co opuszczają daną pracę. W swoich analizach badacze ci wykazali, że w przypadku takich zawodów, jak informatyk, jednym z najistotniejszych czynników wpływających na to, czy jednostka odejdzie z przedsiębiorstwa, czy też w nim pozostanie, jest treść wykonywanej pracy ? to, na ile jest ona ciekawa, stwarzająca wyzwania, rozwojowa, znacząca. Twierdzą oni, że skuteczną metodą zatrzymania pracowników tego typu jest ?wzbogacanie pracy? (ang. job enrichment) ? wiążące się to z przeprojektowaniem jej tak, by była ona dla pracownika bardziej atrakcyjna (np. zautomatyzowanie pewnych rutynowych czynności, zwiększenie poziomu autonomii). Innym możliwym rozwiązaniem jest danie zatrudnionemu możliwości zmiany stanowiska w firmie, w przypadku gdy nie odpowiada mu to, czym obecnie się zajmuje.

Oczywiście najskuteczniejsze sposoby zatrzymania pracownika IT w firmie to te, które bezpośrednio adresują problemy, które sprawiają, że chce on rozstać się z organizacją. Jedną z najprostszych metod rozeznania się w tym, czy istnieją podstawy do obaw, że pracownik w najbliższym czasie opuści pracodawcę i z czego jest on niezadowolony, jest regularne przeprowadzanie badań z satysfakcji z pracy. Dostarczają one wiedzy o tym, co można zmienić, by zatrzymać w przedsiębiorstwie cennego pracownika.
Bibliografia
Ahuja M. K., Women in Information Technology Profession: A Literature Review, Synthesis and Research Agenda, "European Journal of Information Systems" 2002, nr 1, s. 20-34.
Ang S., Slaughter S., Turnover of Information Technology Professionals: The Effects of Internal Labor Market Strategies, "The DATA BASE for Advances in Information Systems" 2004, nr 3, s. 11-27.
Fidato Partners, Information Technology Salary Guide and Turnover Report 2012.
Gross G, Dice: US tech unemployment stands at 3,3%, dostępny w internecie: http://www.computerworld.com/s/article/9235797/Dice_US_tech_unemployment_stands_at_3.3_.
Igbaria M., Baroudi J. J., The impact of Job performance evaluations on Carter advancement prospects: An examinations of gender differences In the IS workplace, "MIS Quartery" 1995, nr 1, s. 107-123.
Kochanski J., Ledford G, How to keep me ? retaining technical professionals, "Research Technology Management" 2001, nr 3, s. 31-39.
Lee T. W., Mitchell,T. R., An alternative approach: The unfolding model of employee turnover, "Academy of Management Review" 1994, nr 19, s. 51-89.
Sedlak & Sedlak, Wynagrodzenia na stanowiskach IT w 2012 r.
Smart B., Top grading: How leading companies win by hiring, coaching, and keeping best people, Porfolio Harcover, New York 2005.
Thatcher J. B., Stepina L. P., Boyle R. J., Turnover of Information Technology Workers: Examining Empirically the Influence of Attitudes, Job Characteristics, and External Markets, "Journal of Management Information Systems" 2002, nr 3, s. 231-261.
Thibodeau P., IT workers staying put, CIOs staying longer, dostępny w internecie: www.computerworld.com/s/article/9232225/IT_workers_staying_put_CIOs_staying_longer.
Von Hagel W. J., Miller L. A., Precipitating Events Leading to Voluntary Employee Turnover among Information Technology Professionals, "Journal of Leadership Studies" 2011, nr  5.
www.bls.gov
www.computerworld.com

CHCESZ ZMIERZYĆ fluktuację W SWOJEJ FIRMIE?

Biorąc udział w badaniu porównasz:

16 wskaźników

Fluktuacji kadr

9 wskaźników

Absencji

12 wskaźników

Efektywności pracy

6 wskaźników

Inwestycji w kapitał ludzki

Dowiedz się więcej
Potrzebujesz więcej informacji?
Zadzwoń (12) 625 59 18
lub
skontaktuj się z nami