Jak odróżnić wskaźniki ważne od nieważnych, jak wybrać te, które mają rzeczywistą wartość dla funkcjonowania firmy? Istnieją ogólne zasady, o których warto pamiętać. Przede wszystkim miejmy na uwadze, czy analizowane wskaźniki obrazują budżet, czas i stopień realizacji prowadzonych działań. Uwzględnijmy fakt, iż nie zawsze każdy z tych trzech aspektów będzie równie ważny. Rozróżniajmy to, co ważne od tego, co w danej chwili nie jest istotne.
Jak odróżnić wskaźniki ważne od nieważnych, jak wybrać te, które mają rzeczywistą wartość dla funkcjonowania firmy? Niestety, w przypadku skomplikowanego mechanizmu, jakim jest organizacja biznesowa, udzielenie jednoznacznej odpowiedzi nie jest możliwe. Gdy mamy do czynienia z problemem otwartym, a takim z pewnością jest wybór wskaźników, warto kierować się heurystykami. Heurystyki to przeciwieństwa algorytmów. Zamiast restrykcyjnych reguł dostarczają nam ogólnych sposobów działania, które mają zastosowanie do szerszej klasy sytuacji. Rozsądne stosowanie heurystycznych sposobów rozwiązywania problemów prowadzi zwykle do podejmowania najlepszych możliwych decyzji. Dwa heurystyczne sposoby rozwiązywania problemu doboru wskaźników, na które z pewnością warto zwrócić uwagę, to:
- budowanie wskaźników przedstawiających budżet, czas oraz rezultaty działań,
- kierowanie się stopniem dojrzałości firmy w stosowaniu wskaźników HR.
Budżet, czas i rezultaty
Jedno z klasycznych ujęć zarządzania projektami i kontrolowania efektów działania przedsiębiorstwa określa się mianem żelaznego trójkąta (iron triangle). Nacisk położony jest tu na trzy zasadnicze aspekty: czas realizacji, odniesienie do zaplanowanego budżetu oraz zgodność efektu końcowego z założonymi kryteriami (por. Atkinson 1999, Jha i Iyer 2007, Ebbesen i Hope 2013). Innymi słowy, praca przedsiębiorstwa powinna przebiegać szybko (czas), możliwie tanio (budżet) i owocować dobrymi produktami oraz usługami (zgodność z założeniami i jakość). Dobre wskaźniki obrazują zatem przede wszystkim to, jakimi kosztami, w jakim czasie i z jakim rezultatem realizowane są poszczególne założenia, czy etapy pracy firmy.
Rozważmy przykład pomiaru efektywności pracy działu HR. Możemy tu ustalić wskaźnik maksymalnych kosztów każdego procesu rekrutacyjnego w przeliczeniu na jednego pozyskanego pracownika. Dodatkowo możemy monitorować czas trwania rekrutacji oraz liczbę kandydatów o określonych kompetencjach, których powinien przedstawić dział HR w założonym czasie. Listę wskaźników dotyczących między innymi efektywność działania pionu personalnego można znaleźć na stronie
wskaźnikiHR.pl. W zależności od sytuacji firmy możemy zmieniać akceptowalne wartości wskaźników czasu, budżetu i rezultatu, przykładając do każdego z tych aspektów mniejszą lub większą wagę. Dla omawianego przykładu rekrutacji, akcentowanie znaczenia wskaźników budżetu może być kluczowe w przypadku małej liczby środków finansowych. Wtedy wskaźniki wiążące się z czasem i zgodnością z założeniami mogą mieć mniejsze znaczenie. W sytuacji, gdy poszukujemy do firmy wysoko wyspecjalizowanych pracowników, kluczowym wskaźnikiem efektywności może być nie tyle budżet czy czas, ale wysoka zgodność pozyskanych kandydatów z założonymi kryteriami. Schematyczne ujęcie trzech obszarów, które integrują wskaźniki HR obrazuje rysunek 1.
Trzy obszary działania organizacji, które integrowane są poprzez wskaźniki HR
Opracowanie Sedlak & Sedlak na podstawie: S. Toora, S. O. Ogunlanab (2010) Beyond the iron triangle: Stakeholder perception of key performance indicators (KPIs) for large-scale public sector development project. International Journal of Project Management 28(3), 228?236.
Warto pamiętać, by nie koncentrować się tylko na jednym aspekcie funkcjonowania przedsiębiorstwa, ale tak wybierać wskaźniki, by zyskiwać wiedzę o budżecie, czasie i stopniu realizacji założonych celów. Gdy np. zrealizujemy cel utrzymując wskaźniki budżetu na założonym poziomie, lecz przekroczymy czas realizacji, to mimo skuteczności zabrakło nam sprawności działania. Kieruj się stopniem dojrzałości firmy w stosowaniu wskaźników HR
Druga z heurystyk doboru wskaźników brzmi: kieruj się stopniem dojrzałości firmy w stosowaniu wskaźników HR. Możemy wyróżnić trzy typy organizacji, jeśli chodzi o dojrzałość w zakresie pomiaru wskaźników:
- organizacja dojrzała
- organizacja neutralna w stosunku do pomiaru efektywności
- organizacja negatywnie nastawiona w stosunku do pomiaru efektywności.
Szczegółowy opis każdego typu organizacji wraz z możliwymi efektami wdrożenia wskaźników oraz z rekomendacjami przedstawią tabele 1, 2 i 3. Analiza typologii organizacji ze względu na stopień dojrzałości, pozwoli na określenie etapu na jakim znajduje się nasza firma. Wskaźniki efektywności mogą przynieść korzyści każdej organizacji, jednak muszą one być dobrane w przemyślany sposób. Jak głosi starożytna maksyma primum non nocere (po pierwsze nie szkodzić). Nie można więc dopuścić, by stosowane wskaźniki spowodowały pogorszenie sytuacji w firmie. Przekonania pracowników i menedżerów, co do przydatności informacji zwrotnych, są tutaj kluczowe. Decydują o tym, czy uzyskane wyniki zostaną przekute w realne działania, czy wylądują po prostu w szufladzie. Heurystyka doboru wskaźników mówi nam, by dobierać je do stopnia dojrzałości organizacji, zatem najpierw oceńmy, na jakim stopniu rozwoju jest nasza organizacja, a dopiero potem planujmy, jakie wskaźniki i w jaki sposób wdrożyć. Kiedy w firmie brak standardów analiz efektywności, nie oczekujmy, iż zaawansowane analizy przyniosą realne korzyści. W takiej sytuacji lepiej jest zacząć od małych kroków, stopniowo wdrażając nowe wskaźniki. Z drugiej strony, gdy organizacja od lat korzysta z miar efektywności, warto dbać o dalszy rozwój i wdrażać nowatorskie zastosowania wskaźników.
Charakterystyki organizacji dojrzałej do stosowania wskaźników efektywności
charakterystyka
organizacji
|
skutki wdrożenia
wskaźników efektywności
|
Jakie wskaźniki
analizować w przyszłości?
|
W firmie panuje klimat zaufania. Pracownicy chętnie przyjmują
i udzielają informacji zwrotnych o efektach swojej pracy. Pracownicy
nastawieni na rozwój własny i przedsiębiorstwa. Menedżerowie są pewni swoich
umiejętności, nie przejawiają mechanizmów obronnych,
potrafią przyjmować krytykę i wyciągać z niej konstruktywne
wnioski.
|
Pozytywne skutki pomiaru efektywności. Kierownicy i
pracownicy w oparciu o wskaźniki potrafią dostrzec swoje błędy i mocne
strony. W efekcie analiz następuje usprawnienie i polepszenie dotychczasowych
sposobów funkcjonowania organizacji. Wskaźniki postrzegane jako wsparcie
pracy organizacji.
|
Organizacja posiada pozytywne doświadczenia w stosowaniu
wskaźników, stanowiące silną bazę do dalszego rozwoju metod pomiarowych. Zalecane
jest wdrożenie metod predykcyjnych. W oparciu o zebrane dane bieżące i historyczne,
warto rozpocząć tworzenie regresyjnych modeli funkcjonowania organizacji. Modele
takie pozwolą zwiększyć prawdopodobieństwo trafnego prognozowania przyszłej
efektywności, dadzą także szanse na dokładne opisanie czynników wiążących się
ze sprawnym funkcjonowaniem danej organizacji.
|
Opracowanie Sedlak & Sedlak na podstawie: DuBrin A.J. (1979), Praktyczna psychologia zarządzania, Warszawa.
Charakterystyki organizacji neutralnej w stosunku do stosowania wskaźników efektywności
charakterystyka
organizacji
|
skutki wdrożenia
wskaźników efektywności
|
Jakie wskaźniki
analizować w przyszłości?
|
Menedżerowie i pracownicy nie są zainteresowani
otrzymywaniem ani udzielaniem informacji zwrotnych. Efekty analiz i wartości
wskaźników efektywności traktowane są z pobłażliwością, jako nieszkodliwy
wymysł konsultantów.
W powszechnym przekonaniu „dobrze jest tak, jak jest”. Nie ma atmosfery zmian
i rozwoju.
|
Skutki pomiaru wskaźników mają charakter neutralny. Nie
wnoszą niczego nowego do działania organizacji. Zwykle organizowane są
spotkania i dyskusje wyników pomiaru, ale mają jedynie charakter fasadowy.
Wszelkie wnioski i ustalenia zostają szybko zapomniane. Nie ma żadnego
postępu ani ulepszenia pracy organizacji. Wskaźniki postrzegane jako
bezwartościowe.
|
Organizacja powinna skupić się na redefinicji lub
efektywniejszym wykorzystaniu już mierzonych wskaźników.
W celu doboru adekwatnych wskaźników warto odpowiedzieć na pytania:
1.
Czy mierzone wskaźniki
są rzeczywiście kluczowe?
2.
Czy dzięki wskaźnikom
uzyskujemy wiedzę, czy tylko
dane liczbowe i dlaczego?
3.
Jakie wskaźniki są
potrzebne naszej firmie?
4.
W jaki sposób inne firmy
z branży stosują wskaźniki?
|
Opracowanie Sedlak & Sedlak na podstawie: DuBrin A.J. (1979), Praktyczna psychologia zarządzania, Warszawa.
Charakterystyki organizacji negatywnie nastawionej do stosowania wskaźników efektywności
Tabela 3. Charakterystyki organizacji negatywnie nastawionej
do stosowania wskaźników efektywności
charakterystyka
organizacji
|
skutki wdrożenia
wskaźników efektywności
|
Jakie wskaźniki
analizować w przyszłości?
|
Kierownicy obawiają się informacji zwrotnych uzyskanych w
efekcie wprowadzenia wskaźników efektywności. Pracownicy również nieufnie
podchodzą do pomiarów i analiz ich pracy. Panuje powszechne przeświadczenie
o niestosowności wyrażania negatywnych opinii o funkcjonowaniu firmy.
Ewentualne komentarze o niedociągnięciach
w funkcjonowaniu firmy budzą u kierowników i współpracowników niepokój i
złość.
|
Skutki pomiaru wskaźników efektywności mogą być negatywne w
przypadku ich niezadowalających wartości. Zamiast poszukiwania obiektywnych
przyczyn niepowodzeń może pojawić się tendencja do karania pracowników.
Kierownicy odczuwać mogą rozczarowanie i obniżone poczucie wartości. Brak
zrozumienia pomocniczej roli wskaźników. Nie podejmuje się działań
naprawczych. Wskaźniki postrzegane jako szkodzące organizacji.
|
W celu odniesienia korzyści ze stosowania wskaźników, niezbędne jest
przeformułowanie ich postrzegania przez organizację. Zalecane jest
skorzystanie
z doradztwa konsultantów spoza organizacji w celu ustalenia jednego lub dwóch
kluczowych wskaźników. Ustalenie niewielkiej liczby najważniejszych
wskaźników pozwoli dostrzec ich pomocniczą rolę i pomoże przezwyciężyć obawy
z nimi związane. Wskazane jest także podjęcie działań ukierunkowanych na
zmianę przekonań wśród kadry menedżerskiej i pracowników. Należy ukazać
pomocniczą rolę wskaźników, aby nie były odbierane jako zagrożenie, ale jako
wsparcie.
|
Opracowanie Sedlak & Sedlak na podstawie: DuBrin A.J. (1979), Praktyczna psychologia zarządzania, Warszawa.
Opracowanie Sedlak & Sedlak na podstawie: DuBrin A.J. (1979), Praktyczna psychologia zarządzania, Warszawa.
Podsumowanie
Możemy zauważyć, iż nie ma jednej recepty na sukces w doborze wskaźników. Jednak istnieją ogólne zasady, o których warto pamiętać. Przede wszystkim miejmy na uwadze, czy analizowane wskaźniki obrazują budżet, czas i stopień realizacji prowadzonych działań. Uwzględnijmy także fakt, iż nie zawsze każdy z tych trzech aspektów będzie równie ważny. Rozróżniajmy to, co ważne od tego, co w danej chwili nie jest istotne. Ponadto, aby rezultaty analiz wskaźników nie wylądowały w szufladzie lub co gorsza, by nie powodowały problemów w organizacji, zacznijmy od ustalenia stopnia dojrzałości firmy w stosowaniu wskaźników. Dobierając stopień zaawansowania wskaźników HR do doświadczenia organizacji w ich stosowaniu, zdecydowanie zwiększymy szansę sukcesu. Warto jednak pamiętać, że samo liczenie wskaźników nie gwarantuje sukcesu. Konieczne jest ich benchmarking, by zweryfikować czy otrzymane wyniki są charakterystyczne dla danej branży czy regionu, co zapewnia platforma
wskaźnikiHR.pl.
Bibliografia
- Atkinson R. (1999), Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, it’s time to accept other success criteria, International Journal of Project Management 17(6), 337- 342.
- Cooke-Davies T. (2002), The “real” success factors on projects. International Journal of Project Management 20 (3), 185-190.
- DuBrin A. J. (1979), Praktyczna psychologia zarządzania, Warszawa.
- Dvir D., Raz T., Shenhar A. J. (2003), An empirical analysis of the relationship between project planning and project success, International Journal of Project Management 21 (2), 89-95.
- Ebbesen J. B., Hope A. J. (2013), Re-imagining the iron triangle: embedding sustainability into project constraints. PM World Journal 2(3).
- Jha K. N. Iyer K. C. (2007), Commitment, coordination, competence and the iron triangle, International Journal of Project Management 25 (5), 527-540.
- McLeod L., Doolin B., MacDonell S. G. (2012), A perspective-based understanding of project success, Project Management Journal 43 (5), 68-86.
- Szaniawski K. (1994), O nauce rozumowaniu i wartościach rozdz. 1, Nauka a mądrość, PWN Warszawa.
- Wong P. S. P., Wong S. K. S. (2014), To learn or not to learn from project monitoring feedback: In search of explanations for the contractor's dichromatic responses, International Journal of Project Management, pp, 676-686.