Wskaźniki HR – jak wybrać wskaźniki najważniejsze dla mojej firmy?
17 / 09 / 2018
Autor: K. Kulikowski
Jak odróżnić wskaźniki ważne od nieważnych, jak wybrać te, które mają rzeczywistą wartość dla funkcjonowania firmy? Istnieją ogólne zasady, o których warto pamiętać. Przede wszystkim miejmy na uwadze, czy analizowane wskaźniki obrazują budżet, czas i stopień realizacji prowadzonych działań. Uwzględnijmy fakt, iż nie zawsze każdy z tych trzech aspektów będzie równie ważny. Rozróżniajmy to, co ważne od tego, co w danej chwili nie jest istotne.

Jak odróżnić wskaźniki ważne od nieważnych, jak wybrać te, które mają rzeczywistą wartość dla funkcjonowania firmy? Niestety, w przypadku skomplikowanego mechanizmu, jakim jest organizacja biznesowa, udzielenie jednoznacznej odpowiedzi nie jest możliwe. Gdy mamy do czynienia z problemem otwartym, a takim z pewnością jest wybór wskaźników, warto kierować się heurystykami. Heurystyki to przeciwieństwa algorytmów. Zamiast restrykcyjnych reguł dostarczają nam ogólnych sposobów działania, które mają zastosowanie do szerszej klasy sytuacji. Rozsądne stosowanie heurystycznych sposobów rozwiązywania problemów prowadzi zwykle do podejmowania najlepszych możliwych decyzji. Dwa heurystyczne sposoby rozwiązywania problemu doboru wskaźników, na które z pewnością warto zwrócić uwagę, to:
  • budowanie wskaźników przedstawiających budżet, czas oraz rezultaty działań,
  • kierowanie się stopniem dojrzałości firmy w stosowaniu wskaźników HR.


Budżet, czas i rezultaty

Jedno z klasycznych ujęć zarządzania projektami i kontrolowania efektów działania przedsiębiorstwa określa się mianem żelaznego trójkąta (iron triangle). Nacisk położony jest tu na trzy zasadnicze aspekty: czas realizacji, odniesienie do zaplanowanego budżetu oraz zgodność efektu końcowego z założonymi kryteriami (por. Atkinson 1999, Jha i Iyer 2007, Ebbesen i Hope 2013). Innymi słowy, praca przedsiębiorstwa powinna przebiegać szybko (czas), możliwie tanio (budżet) i owocować dobrymi produktami oraz usługami (zgodność z założeniami i jakość). Dobre wskaźniki obrazują zatem przede wszystkim to, jakimi kosztami, w jakim czasie i z jakim rezultatem realizowane są poszczególne założenia, czy etapy pracy firmy.

Rozważmy przykład pomiaru efektywności pracy działu HR. Możemy tu ustalić wskaźnik maksymalnych kosztów każdego procesu rekrutacyjnego w przeliczeniu na jednego pozyskanego pracownika. Dodatkowo możemy monitorować czas trwania rekrutacji oraz liczbę kandydatów o określonych kompetencjach, których powinien przedstawić dział HR w założonym czasie. Listę wskaźników dotyczących między innymi efektywność działania pionu personalnego można znaleźć na stronie wskaźnikiHR.pl. W zależności od sytuacji firmy możemy zmieniać akceptowalne wartości wskaźników czasu, budżetu i rezultatu, przykładając do każdego z tych aspektów mniejszą lub większą wagę. Dla omawianego przykładu rekrutacji, akcentowanie znaczenia wskaźników budżetu może być kluczowe w przypadku małej liczby środków finansowych. Wtedy wskaźniki wiążące się z czasem i zgodnością z założeniami mogą mieć mniejsze znaczenie. W sytuacji, gdy poszukujemy do firmy wysoko wyspecjalizowanych pracowników, kluczowym wskaźnikiem efektywności może być nie tyle budżet czy czas, ale wysoka zgodność pozyskanych kandydatów z założonymi kryteriami. Schematyczne ujęcie trzech obszarów, które integrują wskaźniki HR obrazuje rysunek 1.

Trzy obszary działania organizacji, które integrowane są poprzez wskaźniki HR
Opracowanie Sedlak & Sedlak na podstawie: S. Toora, S. O. Ogunlanab (2010) Beyond the iron triangle: Stakeholder perception of key performance indicators (KPIs) for large-scale public sector development project. International Journal of Project Management 28(3), 228?236.


Warto pamiętać, by nie koncentrować się tylko na jednym aspekcie funkcjonowania przedsiębiorstwa, ale tak wybierać wskaźniki, by zyskiwać wiedzę o budżecie, czasie i stopniu realizacji założonych celów. Gdy np. zrealizujemy cel utrzymując wskaźniki budżetu na założonym poziomie, lecz przekroczymy czas realizacji, to mimo skuteczności zabrakło nam sprawności działania. Kieruj się stopniem dojrzałości firmy w stosowaniu wskaźników HR

Druga z heurystyk doboru wskaźników brzmi: kieruj się stopniem dojrzałości firmy w stosowaniu wskaźników HR. Możemy wyróżnić trzy typy organizacji, jeśli chodzi o dojrzałość w zakresie pomiaru wskaźników:
  • organizacja dojrzała
  • organizacja neutralna w stosunku do pomiaru efektywności
  • organizacja negatywnie nastawiona w stosunku do pomiaru efektywności.
Szczegółowy opis każdego typu organizacji wraz z możliwymi efektami wdrożenia wskaźników oraz z rekomendacjami przedstawią tabele 1, 2 i 3. Analiza typologii organizacji ze względu na stopień dojrzałości, pozwoli na określenie etapu na jakim znajduje się nasza firma. Wskaźniki efektywności mogą przynieść korzyści każdej organizacji, jednak muszą one być dobrane w przemyślany sposób. Jak głosi starożytna maksyma primum non nocere (po pierwsze nie szkodzić). Nie można więc dopuścić, by stosowane wskaźniki spowodowały pogorszenie sytuacji w firmie. Przekonania pracowników i menedżerów, co do przydatności informacji zwrotnych, są tutaj kluczowe. Decydują o tym, czy uzyskane wyniki zostaną przekute w realne działania, czy wylądują po prostu w szufladzie. Heurystyka doboru wskaźników mówi nam, by dobierać je do stopnia dojrzałości organizacji, zatem najpierw oceńmy, na jakim stopniu rozwoju jest nasza organizacja, a dopiero potem planujmy, jakie wskaźniki i w jaki sposób wdrożyć. Kiedy w firmie brak standardów analiz efektywności, nie oczekujmy, iż zaawansowane analizy przyniosą realne korzyści. W takiej sytuacji lepiej jest zacząć od małych kroków, stopniowo wdrażając nowe wskaźniki. Z drugiej strony, gdy organizacja od lat korzysta z miar efektywności, warto dbać o dalszy rozwój i wdrażać nowatorskie zastosowania wskaźników.

Charakterystyki organizacji dojrzałej do stosowania wskaźników efektywności

charakterystyka
organizacji

skutki wdrożenia
wskaźników efektywności

Jakie wskaźniki
analizować w przyszłości?

W firmie panuje klimat zaufania. Pracownicy chętnie przyjmują i udzielają informacji zwrotnych o efektach swojej pracy. Pracownicy nastawieni na rozwój własny  i przedsiębiorstwa. Menedżerowie są pewni swoich umiejętności, nie przejawiają mechanizmów obronnych,

potrafią przyjmować krytykę i wyciągać z niej konstruktywne wnioski.

Pozytywne skutki pomiaru efektywności. Kierownicy i pracownicy w oparciu o wskaźniki potrafią dostrzec swoje błędy i mocne strony. W efekcie analiz następuje usprawnienie i polepszenie dotychczasowych sposobów funkcjonowania organizacji. Wskaźniki postrzegane jako wsparcie pracy organizacji.

Organizacja posiada pozytywne doświadczenia w stosowaniu wskaźników, stanowiące silną bazę do dalszego rozwoju metod pomiarowych. Zalecane jest wdrożenie metod predykcyjnych. W oparciu o zebrane dane bieżące i historyczne, warto rozpocząć tworzenie regresyjnych modeli funkcjonowania organizacji. Modele takie pozwolą zwiększyć prawdopodobieństwo trafnego prognozowania przyszłej efektywności, dadzą także szanse na dokładne opisanie czynników wiążących się ze  sprawnym funkcjonowaniem danej organizacji.

Opracowanie Sedlak & Sedlak na podstawie: DuBrin A.J. (1979), Praktyczna psychologia zarządzania, Warszawa.


Charakterystyki organizacji neutralnej w stosunku do stosowania wskaźników efektywności

charakterystyka
organizacji

skutki wdrożenia
wskaźników efektywności

Jakie wskaźniki
analizować w przyszłości?

Menedżerowie i pracownicy nie są zainteresowani otrzymywaniem ani udzielaniem informacji zwrotnych. Efekty analiz i wartości wskaźników efektywności traktowane są z pobłażliwością, jako nieszkodliwy wymysł konsultantów.
W powszechnym przekonaniu „dobrze jest tak, jak jest”. Nie ma atmosfery zmian i rozwoju.

Skutki pomiaru wskaźników mają charakter neutralny. Nie wnoszą niczego nowego do działania organizacji. Zwykle organizowane są spotkania i dyskusje wyników pomiaru, ale mają jedynie charakter fasadowy. Wszelkie wnioski i ustalenia zostają szybko zapomniane.  Nie ma żadnego postępu ani ulepszenia pracy organizacji. Wskaźniki postrzegane jako bezwartościowe.

Organizacja powinna skupić się na redefinicji lub efektywniejszym wykorzystaniu już mierzonych wskaźników.
W celu doboru adekwatnych wskaźników warto odpowiedzieć na pytania:

1.      Czy mierzone wskaźniki są rzeczywiście kluczowe?

2.      Czy dzięki wskaźnikom uzyskujemy wiedzę, czy tylko
dane liczbowe i dlaczego?

3.      Jakie wskaźniki są
potrzebne naszej firmie?

4.      W jaki sposób inne firmy
z branży stosują wskaźniki?

Opracowanie Sedlak & Sedlak na podstawie: DuBrin A.J. (1979), Praktyczna psychologia zarządzania, Warszawa.


Charakterystyki organizacji negatywnie nastawionej do stosowania wskaźników efektywności
Tabela 3. Charakterystyki organizacji negatywnie nastawionej
do stosowania wskaźników efektywności

charakterystyka
organizacji

skutki wdrożenia
wskaźników efektywności

Jakie wskaźniki
analizować w przyszłości?

Kierownicy obawiają się informacji zwrotnych uzyskanych w efekcie wprowadzenia wskaźników efektywności. Pracownicy również nieufnie podchodzą do pomiarów i analiz ich pracy. Panuje powszechne przeświadczenie
o niestosowności wyrażania negatywnych opinii o funkcjonowaniu firmy. Ewentualne komentarze o niedociągnięciach
w funkcjonowaniu firmy budzą u kierowników i współpracowników niepokój i złość.

Skutki pomiaru wskaźników efektywności mogą być negatywne w przypadku ich niezadowalających wartości. Zamiast poszukiwania obiektywnych przyczyn niepowodzeń może pojawić się tendencja do karania pracowników. Kierownicy odczuwać mogą rozczarowanie i obniżone poczucie wartości. Brak zrozumienia pomocniczej roli wskaźników. Nie podejmuje się działań naprawczych. Wskaźniki postrzegane jako szkodzące organizacji.

W celu odniesienia korzyści ze stosowania wskaźników, niezbędne jest przeformułowanie ich postrzegania przez organizację. Zalecane jest skorzystanie
z doradztwa konsultantów spoza organizacji w celu ustalenia jednego lub dwóch kluczowych wskaźników. Ustalenie niewielkiej liczby najważniejszych wskaźników pozwoli dostrzec ich pomocniczą rolę i pomoże przezwyciężyć obawy z nimi związane.  Wskazane jest także podjęcie działań ukierunkowanych na zmianę przekonań wśród kadry menedżerskiej i pracowników. Należy ukazać pomocniczą rolę wskaźników, aby nie były odbierane jako zagrożenie, ale jako wsparcie.

Opracowanie Sedlak & Sedlak na podstawie: DuBrin A.J. (1979), Praktyczna psychologia zarządzania, Warszawa.
Opracowanie Sedlak & Sedlak na podstawie: DuBrin A.J. (1979), Praktyczna psychologia zarządzania, Warszawa.



Podsumowanie

Możemy zauważyć, iż nie ma jednej recepty na sukces w doborze wskaźników. Jednak istnieją ogólne zasady, o których warto pamiętać. Przede wszystkim miejmy na uwadze, czy analizowane wskaźniki obrazują budżet, czas i stopień realizacji prowadzonych działań. Uwzględnijmy także fakt, iż nie zawsze każdy z tych trzech aspektów będzie równie ważny. Rozróżniajmy to, co ważne od tego, co w danej chwili nie jest istotne. Ponadto, aby rezultaty analiz wskaźników nie wylądowały w szufladzie lub co gorsza, by nie powodowały problemów w organizacji, zacznijmy od ustalenia stopnia dojrzałości firmy w stosowaniu wskaźników. Dobierając stopień zaawansowania wskaźników HR do doświadczenia organizacji w ich stosowaniu, zdecydowanie zwiększymy szansę sukcesu. Warto jednak pamiętać, że samo liczenie wskaźników nie gwarantuje sukcesu. Konieczne jest ich benchmarking, by zweryfikować czy otrzymane wyniki są charakterystyczne dla danej branży czy regionu, co zapewnia platforma wskaźnikiHR.pl.

CHCESZ ZMIERZYĆ wskaźniki HR W SWOJEJ FIRMIE?

Biorąc udział w badaniu porównasz:

16 wskaźników

Fluktuacji kadr

9 wskaźników

Absencji

12 wskaźników

Efektywności pracy

6 wskaźników

Inwestycji w kapitał ludzki

Dowiedz się więcej
Potrzebujesz więcej informacji?
Zadzwoń (12) 625 59 18
lub
skontaktuj się z nami