Czym jest rotacja i jak się ją mierzy?

Rotacja pracowników to nic innego jak odejście zatrudnionych z pracy w określonym czasie. Pracownicy mogą opuścić organizację z wielu różnych przyczyn, które wiążą się z zupełnie odmiennymi konsekwencjami dla pracodawcy. Zasadniczo wyróżniamy dwa rodzaje rotacji pracowników: dobrowolną oraz niedobrowolną. Odejścia niedobrowolne inicjuje pracodawca w przypadku niezadowolenia ze sposobu wykonywania obowiązków zawodowych przez pracownika lub zmian w strukturze organizacyjnej firmy.

Z punktu widzenia pracodawcy znaczniej trudniejsze do przeanalizowania i wyeliminowania są odejścia dobrowolne. Wśród nich możemy wyróżnić odejścia korzystne z perspektywy firmy, np. jeśli odchodzą pracownicy osiągający słabe wyniki, których zastąpienie jest stosunkowo łatwe. Z drugiej strony bardzo często możemy spotkać się z rotacją, która wpływa negatywnie na funkcjonowanie organizacji. Taki rodzaj rotacji ma miejsce m.in. wtedy, gdy odchodzą pracownicy osiągający ponadprzeciętne wyniki lub pracownicy o rzadkich kwalifikacjach, których trudno zastąpić. Takie zjawisko jest bardzo niekorzystne z perspektywy pracodawcy. Dlatego warto zadbać o jego odpowiednie zdiagnozowanie, a następnie próbę wyeliminowania.

Schemat 1. Wybrane rodzaje rotacji pracowników

Opracowanie własne Sedlak & Sedlak na podstawie D. G. Allen, Retaining talent. A guide to analyzing and managing employee turnover, http://www.shrm.org/about/foundation/research/documents/retaining%20talent-%20final.pdf [dostęp: 8.12.2014]

Do pomiaru fluktuacji w organizacjach można wykorzystać różnego rodzaju wskaźniki. Przy wyborze odpowiedniego miernika powinniśmy wziąć pod uwagę dwie kwestie: dostępność danych oraz to, jakich informacji potrzebujemy, aby w jak największym stopniu ograniczyć negatywne aspekty rotacji. Możemy wyróżnić co najmniej klika metod pomiaru tego zjawiska:

Firmy najczęściej korzystają z ogólnego wskaźnika rotacji (1). Jest to iloraz całkowitej liczby pracowników, którzy odeszli z organizacji w ciągu roku do chwili obecnej i całkowitej liczby pracowników obecnie zatrudnionych w organizacji. Warto zaznaczyć, że ten sposób pomiaru rotacji ma pewne wady. Pierwszą z nich jest to, że pracowników odchodzących i nowozatrudnionych traktuje się na równi. Po drugie wskaźnik nie mówi o długości stażu pracy odchodzących pracowników oraz przyczynach fluktuacji. Dodatkowo, wskaźnik obliczany w ten sposób jest mało przydatny w firmach zatrudniających pracowników sezonowych.

Kolejny wskaźnik - zmodyfikowany ogólny wskaźnik rotacji (2) - eliminuje ten problem i przedstawia liczbę pracowników, którzy odeszli z organizacji w ostatnim roku w stosunku do przeciętnej liczby zatrudnionych w ostatnim roku. Niestety taka postać wskaźnika nadal nie uwzględnia długości stażu pracy zatrudnionego u danego pracodawcy, a ten aspekt w kontekście rotacji pracowników jest dość istotny. Rotacja pracowników z krótkim stażem wywołuje zupełnie inne skutki niż ta, która dotyczy doświadczonych pracowników. Właśnie dlatego warto dokonać odmiennej analizy tych dwóch typów rotacji i podjąć odpowiednie działania.

Kolejna miara, tzw. wskaźnik stabilizacji (3) nie bierze pod uwagę pracowników, którzy odeszli po krótkim czasie (zazwyczaj krótszym niż rok). Nie uwzględnia więc zatrudnionych na czas określony krótszy niż rok i pracowników sezonowych. Wskaźnik stabilizacji obliczamy więc jako iloraz liczby pracowników, którzy przepracowali co najmniej rok i całkowitej liczby pracowników zatrudnionych rok wcześniej.

Wspomniany wskaźnik można wyliczyć, przyjmując za podstawę analizy dowolną liczbę lat. Przykładowo tzw. wskaźnik „Rookie" (4) to stosunek liczby pracowników, którzy przepracowali mniej niż 2 lata do całkowitej liczby pracowników zatrudnionych rok wcześniej. W grupie zatrudnionych ze stażem pracy poniżej 2 lat w danej organizacji występuje na ogół wyższa fluktuacja pracowników niż w pozostałych grupach. Co więcej, takie osoby są zwykle mniej wydajne ze względu na to, że nie zdążyły się jeszcze wdrożyć w pracę w organizacji. Wysokie wartości tego wskaźnika (np. powyżej 65%) mogą świadczyć o braku stabilizacji struktur organizacji lub błędach w procesie rekrutacji, tj. zatrudnianiu osób o zbyt wysokich kwalifikacjach, którzy chcą dynamicznie rozwijać swoją karierę zawodową.

Jeszcze inna odmiana wskaźnika stabilizacji została zaproponowana przez firmę Income Data Services (5). Ten sposób pomiaru rotacji zakłada, że duża fluktuacja wśród osób zatrudnionych dłużej, jest bardziej szkodliwa niż wśród nowoprzyjętych. W celu obliczenia wskaźnika należy podzielić całkowity okres zatrudnienia wszystkich pracowników w dniu przeprowadzenia badania przez całkowity okres zatrudnienia, gdyby w roku poprzedzającym w dniu pomiaru nie odnotowano fluktuacji. W sytuacji, kiedy z firmy nie odszedłby żaden pracownik, wskaźnik wynosiłby 1.

Do pomiaru fluktuacji w firmie można również wykorzystać wskaźnik zwolnień przez pracodawcę (6), tj. iloraz liczby pracowników zwolnionych przez pracodawcę do ogólnej liczby pracowników. Ta miara uwzględnia jednak tylko i wyłącznie fluktuację nieuniknioną, niezależną od pracownika. Z kolei wskaźnik dobrowolnych odejść (7) oblicza się jako stosunek liczby pracowników odchodzących z własnej inicjatywy do ogólnej liczby pracowników zatrudnionych w organizacji. Jak wynika z raportu NBP, w Polsce w 2013 roku więcej osób odchodziło z firmy z decyzji pracodawcy (16,9% respondentów) niż z niej rezygnowało (8,8% respondentów).

Nieco inną miarą jest ogólny indeks rotacji pozytywnej (PRI - Positive Rotation Index) (8). Jest to iloraz liczby nowoprzyjętych do pracy i liczby pracowników ogółem. Wartości wskaźnika na poziomie niższym niż 20% świadczą o niskiej dynamice wzrostu zatrudnienia.

Powyższe wskaźniki służą wyłącznie określeniu poziomu fluktuacji, a jak wiadomo to zjawisko niesie za sobą ogromne koszty. Niezwykle istotne jest więc dokonanie kalkulacji kosztów odejść, aby wiedzieć gdzie można szukać oszczędności.

Czy Polacy rzeczywiście tak często zmieniają pracę?

Jak wynika z ogólnopolskich badań przeprowadzonych przez CBOS, tylko jedna czwarta Polaków zmieniała pracę w ciągu ostatnich pięciu lat. Pracownicy zmieniający miejsce zatrudnienia w tym czasie, czyniły to przeciętne dwa razy. Pracę częściej zmieniali mężczyźni, osoby młode i lepiej wykształcone.

Zmiana pracy dotyczyła także w większym stopniu osób, dla których źródłem utrzymania była umowa cywilnoprawna, umowa o pracę na czas określony lub praca na czarno. Biorąc pod uwagę konkretne zawody, decyzję o odejściu z pracy najczęściej podejmowali technicy i średni personel oraz pracownicy usług. Co ciekawe, w najbliższym czasie większość Polaków nie zamierza zmienić pracy.

Z kolei z danych GUS wynika, że główną przyczyną zmiany pracy przez Polaków jest ich dobrowolna decyzja w celu podjęcia lepszej/lepiej płatnej pracy. Ponad 24% respondentów zmieniało pracę z przyczyn od siebie niezależnych, a więc w wyniku wypowiedzenia umowy przez pracodawcą. Kolejne 23% Polaków było zmuszonych do zmiany pracy z powodu zakończenia umowy o pracę na czas określony.

Schemat 2. Przyczyny zmiany pracy przez Polaków (w %)

Opracowanie Sedlak & Sedlak na podstawie publikacji GUS „Kapitał ludzki w Polsce w 2012 roku", Gdańsk 2014

W kontekście tych statystyk warto zaznaczyć, że w ogromny odsetek Polaków decyduje się na zmianę pracy z własnej woli, najczęściej w poszukiwaniu lepszych zarobków. Dlatego też pracodawcy powinni przykładać coraz większą wagę do dobrych relacji z pracownikami, aby w jak największym stopniu ograniczyć ich rotację.

Koszty rotacji

Jak już wspomniano na wstępie, odejście pracownika, szczególnie tego, który osiąga dobre rezultaty, może być bardzo kosztowne dla firmy. Na koszty rotacji pracownika składają się przede wszystkim koszty jego odejścia, zastąpienia oraz koszty przeszkolenia pracownika przyjętego na jego miejsce. Koszty odejścia to wszelkie wydatki związane z opuszczeniem przez pracownika organizacji. Do tej grupy można zaliczyć przede wszystkim koszty administracyjne oraz koszty odpraw pieniężnych zwalnianych lub odchodzących pracowników. Koszty zastąpienia to natomiast wydatki związane z rekrutacją kandydatów, tj. koszty ogłoszeń rekrutacyjnych, wydatki związane z różnymi innymi przedsięwzięciami rekrutacyjnymi (np. uczestnictwo w tragach pracy, organizacja dni otwartych dla potencjalnych kandydatów itp.) oraz koszty selekcji. Z kolei koszty szkoleń obejmują wszelkie wydatki związane z przekazaniem nowozatrudnionym wiedzy i umiejętności potrzebnych w konkretnym miejscu pracy.

Obok bezpośrednich kosztów, stosunkowo łatwych do oszacowania, bardzo dotkliwe dla firmy mogą być tzw. koszty pośrednie. Do tego typu kosztów można zaliczyć koszty niewykorzystanych możliwości oraz utracone przyszłe przychody firmy. Dodatkowo należy wziąć pod uwagę różnego rodzaju długotrwałe konsekwencje, jakie ponosi pracodawca z powodu wysokiej fluktuacji swoich pracowników. Utracone przyszłe przychody firmy wiążą się z odejściem pracowników do konkurencyjnych organizacji. Zjawisko to może przybierać różne formy. Co więcej, nowozatrudnieni pracownicy są na ogół znacznie mniej produktywni niż ich poprzednicy. Po pierwsze wynika to z braku znajomości specyfiki firmy oraz niewielkiego doświadczenia. Kolejnym źródłem utraconych przychodów są nieobsadzone stanowiska pracy, co ma miejsce niemalże w każdej firmie od momentu zwolnienia jednego pracownika i zatrudnienia kolejnego.

Schemat 3. Koszty rotacji pracownika

Opracowanie własne Sedlak & Sedlak na podstawie K. Cybulski, Przyczyny i konsekwencje wysokiej fluktuacji personelu sprzedażowego, http://www.sim.wz.uw.edu.pl/sites/default/files/artykuly/sim_2008_1_cybulski.pdf, [dostęp: 8.12.2014]

Jak przeciwdziałać zbyt dużej rotacji?

Jeśli okaże się, że problem rotacji w firmie jest zbyt duży, a koszty z nim związane zbyt wysokie, pracodawcy powinni zastanowić się wdrożeniem odpowiednich działań naprawczych. W pierwszej kolejności warto przyjrzeć się procesowi rekrutacji w organizacji. Podczas selekcji kandydatów pracodawcy powinni zwracać uwagę zarówno na odpowiednie kwalifikacje oraz kompetencje pracowników, jak i na to czy będą w stanie dostosować się do kultury organizacyjnej panującej w firmie. Co więcej, podczas rozmów kwalifikacyjnych warto przedstawić kandydatom realistyczny opis działań i warunków wynagradzania, co zniweluje rozbieżność między oczekiwaniami a rzeczywistymi obowiązkami i warunkami w przyszłej pracy. W drugiej kolejności należy odpowiednio zaprojektować proces adaptacji pracowniczej. Nowoprzyjęty pracownik, przez pierwsze miesiące, powinien być otoczony szczególną opieką ze strony przełożonych oraz szybko wdrażany w nowe obowiązki. Dobrym pomysłem jest również cykliczne przeprowadzanie badań satysfakcji z pracy wśród zatrudnionych. Poznanie opinii pracowników pozwoli na szybkie zidentyfikowanie przyczyn ich niezadowolenia.

Coraz częściej stosowane są również specjalne wywiady z odchodzącymi pracownikami, tzw. exit interview. Podczas takich spotkań pracodawcy powinni dowiedzieć się co najbardziej satysfakcjonowało pracownika w wykonywanej pracy, jakie były główne powody jego odejścia, czy otrzymywał wystarczające wsparcie od przełożonych i czy w przyszłości rozważałby pracę w tej firmie. Niezwykle istotne jest również komunikowanie w jasny i przejrzysty sposób oczekiwań firmy oraz oferowanie możliwości rozwoju i awansu.

Podsumowanie

Problem rotacji pracowników dotyczy coraz większej liczby pracodawców. Właśnie dlatego każda z firm powinna przyjrzeć się z bliska temu problemowi: począwszy od jego zidentyfikowania, poprzez kalkulację kosztów rotacji aż po wdrożenie odpowiednich działań mających na celu redukcję nadmiernej fluktuacji pracowników. A jak wynika z amerykańskich badań czynnikiem, który w największym stopniu wiąże pracowników z firmą oraz powstrzymuje ich przed zmianą pracy jest odpowiednie wynagrodzenie, adekwatne do wykonywanych przez nich obowiązków. Nie bez znaczenia jest również umożliwienie pracownikom rozwoju oraz zorganizowanie odpowiednich warunków pracy, co pozwoli zatrzymać pracownika na dłużej.