Powroty byłych pracowników do firmy, z której już raz odeszli to zjawisko, może jeszcze nie „popularne”, ale z pewnością nie dające się przeoczyć. W niektórych wąskich branżach mamy wręcz do czynienia z regularnym rotowaniem pracowników pomiędzy firmami. Jednak tam, gdzie nie jest to spopularyzowana praktyka, może pojawić się pytanie: „Czy to na pewno dobry pomysł?”. W poniższym artykule przyjrzymy się, co mówią na ten temat wyniki badań oraz jak w Polsce i na świecie wygląda trend występowania tak zwanych „bumerangów” (ang. boomerang employees).
Dlaczego warto zatrudnić starego pracownika?
Przemawiają za tym dwa główne powody. Po pierwsze oczekiwania (Klotz i in., 2023). Podczas rekrutacji zarówno pracodawca, jak i kandydat mają szereg założeń i przewidywań wobec warunków pracy, obowiązków, kultury organizacyjnej i temu podobnych. Niemalże nieunikniony jest początkowy „szok”, kiedy te oczekiwania natrafiają na rzeczywistość. Nie musi to być przypadek całkowitego zafałszowania CV czy ogłoszenia o pracę, ale nawet niewielkie niuanse mogą mocno zaskoczyć.
W przypadku powrotów do pracy takie zjawisko raczej nie występuje. Pracownik wie doskonale na co się pisze w kwestii warunków i kultury pracy. Mogą go nieco zaskoczyć nowe obowiązki na otrzymanym, a często też wyższym stanowisku (Dill, 2021). Na miejscu ma też prawdopodobnie już znajomych, więc szybciej poczuje się jak w domu. Będzie to szczególnie istotne w zawodach wymagających wyższego poziomu koordynacji w zespole. Skuteczności takiej taktyki dowodzi między innymi badanie Kellera z zespołem (2021), w którym po przebadaniu ponad 12 tysięcy pracowników okazało się, że powracający pracownicy (prawie 16% próby) osiągali w początkowym okresie pracy wyższe oceny efektywności niż pracownicy zrekrutowani po raz pierwszy.
Podobnie jak pracownik, pracodawca także ma już pewne pojęcie o umiejętnościach kandydata na podstawie poprzedniego okresu zatrudnienia lub może łatwo dowiedzieć się od dawnych współpracowników (Kloz i in, 2023). Przez czas swojej nieobecności były pracownik mógł za to nabrać nowej wiedzy i doświadczenia, które będą wartością dodaną dla firmy (oczywiście po ich wcześniejszym zweryfikowaniu). Dodatkowo istnieje szansa oszczędzenia czasu i zasobów na onboarding.
Po drugie przemawia za tym motywacja samego pracownika do powrotu. Jeśli się na to zdecydował, to prawdopodobnie spróbował już przysłowiowej „zieleńszej” trawy po drugiej stronie ogrodzenia i postanowił wrócić. Z badania przeprowadzonego przez Maier z zespołem (2021) na grupie pracowników – „bumerangów” wyniknęło, iż po powrocie znaczna większość z nich istotnie wyżej oceniała takie aspekty pracy jak autonomia, informacja zwrotna czy znaczenie wykonywanych zadań. Badani lepiej też wypadli w skali satysfakcji z pracy w porównaniu do pierwszego okresu zatrudnienia. Do identycznych wniosków dotarła także Snyder z zespołem (2021) zbadawszy około 1000 pracowników. Ci, którzy zatrudnili się w tej samej firmie po raz drugi, wypadli wyżej w ocenach satysfakcji oraz zaangażowania.
Co może nas niepokoić?
Pierwszym co przychodzi do głowy w temacie ryzyka jest najprawdopodobniej szansa ponownego odejścia pracownika. Nawet jeśli koszt rekrutacji i wdrożenia znacząco spadł, to wcale nie znaczy, że chcemy ponieść koszta związane z odejściem. A skoro odeszli raz, dlaczego nie mieliby odejść ponownie?
Prawdą jest, iż takiego ryzyka nie da się wykluczyć, jednak, gdy w swoim badaniu Booth-LeDoux z zespołem (2019) przeanalizowali około 3 tysięcy pracowników z czego 124 było osobami zatrudnionymi ponownie, wynik pokazał coś odwrotnego. Wśród grupy „zwykłych” pracowników, w ciągu 5 letniego okresu, który monitorowano, odsetek pozostań wyniósł odpowiednio 37%, czyli nieco ponad jedną trzecią. Tymczasem wśród „bumerangów” pozostać postanowiło aż 54% pracowników. Nawet, jeśli wciąż nie jest to proporcja 80/20, to różnica wywołuje wrażenie. Jako uzasadnienie autorzy wysunęli teorię, iż powrót oznaczał, że powracający pracownik bardziej docenia swojego pracodawcę, niż przy pierwszym razie.
Sytuacja może jednak zależeć od branży. Powyższe wyniki dotyczyły branży ochrony zdrowia, natomiast odwrotną tendencję wykazali Arnold z zespołem (2021) badając ponad 30 tysięcy pracowników z dużej sieci sklepów detalicznych.
Innym powodem do niepokoju bywa efektywność powracającego pracownika. W swoich badaniach Arnold z zespołem (2021) stwierdzili, że efektywność osób zatrudnionych ponownie pozostaje na poziomie, jaki osiągnęła przy pierwszym okresie zatrudnienia. Dodatkowo badacze zaznaczyli dużo większą tendencję do poprawy efektywności u pracowników przyjętych w regularnej rekrutacji zewnętrznej lub wewnętrznej, co wydaje się naturalne, biorąc pod uwagę, że uczą się oni nowego stanowiska. Ostatecznie oznacza to, że najlepszy pracownik do przyjęcia ponownie to taki, który już dawniej był wysoko oceniany, a w międzyczasie rozwinął swoje umiejętności, natomiast niewielka jest szansa, że osoba mało efektywna poprawi się po powrocie.
Jak wyglądają trendy?
Zmiana w nastawieniu do powracających pracowników została zauważona jeszcze w poprzedniej dekadzie (Maurer, 2015), kiedy ankietowani menedżerowie i pracownicy HR deklarowali, jak z polityki kategorycznego nie zatrudniania byłych pracowników, przeszli do przyjmowania nawet połowy tych, którzy chcieli powrócić. Temat stał się jeszcze bardziej aktualny w roku 2021, kiedy nastąpiły intensywne powroty po pandemicznych cięciach kadrowych. Zostało to zauważone przez specjalistów z WSJ (Dill, 2021), RIMS (Jaye, 2021) czy Linkedin (Nguyen, 2021).
W 2022 roku UKG (Locapo, 2022) opublikowało wyniki ankiety, w której 20% badanych deklarowało, że powróciło do pracy, którą opuściło w trakcie lockdownu. W 2023 Harvard Business Review (Klotz i in. 2023) przeanalizowało rejestry zatrudnienia w poprzek branż z okresu 2019 do 2022 i stwierdziło, że wśród nowozatrudnionych 28% stanowili pracownicy, którzy odeszli w ciągu poprzednich trzech lat, a więc od pojawienia się wirusa COVID19.
Ciekawie też wyglądają anegdotyczne przykłady z badań wymienionych na początku tego artykułu. Wśród danych o około 30 tys. pracowników z okresu 4 lat zbadanych przez Arnold z zespołem (2021) „bumerangi” stanowiły około 4% próby. Tyle samo (4%) stanowili w próbie trzech tysięcy pracowników z badania Booth-LeDoux z zespołem (2019) monitorującego przedział 5 lat. Keller z zespołem (2021) monitorując okres 7 lat otrzymali próbę, w której „bumerangi” stanowiły prawie 16% z 12 tys. pracowników.
Tym co jest jednak najbardziej przydatne do pracy są dane jednoroczne. Według danych z LinkedIn na świecie można było zauważyć wzrost powrotów do pracy (Dill, 2021), gdy pandemia przycichła. W 2021 odsetek „bumerangów” wśród nowo zatrudnionych wyniósł 4,5% w porównaniu do 3,9% w 2019.
Podobnie wyglądały nasze dane dla Polski za ten sam okres (Sedlak & Sedlak, 2019-2024). Jak widać na Wykresie 1, pomiędzy 2019 a 2021 nastąpił w Polsce proporcjonalnie jeszcze większy wzrost powrotów (z 2,0% do 4,2%) niż na świecie, nawet jeśli u nas ten wskaźnik osiągnął nieco niższą wartość. Po podniesionej fali powrotów nastąpiło odbicie w dół (2,9% w 2022 roku), a w 2023 wskaźnik wzrósł do stanu nieco wyższego od tego sprzed pandemii (3,3).
Wykres 1. Odsetek (%) byłych pracowników wśród nowo zatrudnionych w ciągu danego roku kalendarzowego wśród firm w Polsce
Dane z Raportów WskaźnikiHR publikowanych w latach 2019 do 2024 przez Sedlak & Sedlak
Kilka dobrych porad
Czym się można kierować przy decyzji o zrekrutowaniu byłego pracownika? Oczywistym krokiem jest powrót do przeszłości i zbadanie, dlaczego rozstał się z firmą po raz pierwszy. Tak samo oczywistym jest, że zastanowimy się dwa razy nad zatrudnieniem kogoś zwolnionego dyscyplinarnie.
Nie chodzi jednak tylko o tak dramatyczne przyczyny pożegnań z firmą. Booth-LeDoux z zespołem (2019) porównali przyczyny odejść za pierwszym razem wśród powracających pracowników. Wykazała przy tym, że prawdopodobieństwo pozostania w firmie za drugim razem było większe u tych osób, które za pierwszym razem odeszły z powodu otrzymania lepszej oferty pracy, niż u tych, którzy odeszli z powodu niezadowolenia i nie spełnienia oczekiwań (tzw. szoku). Rezultaty porównywalne z powyższymi uzyskała Shipp z zespołem (2014) porównując grupę pracowników powracających z tymi, którzy rozstali się z organizacja na stałe (oczywiście w momencie badania). Oprócz różnic wymienionych powyżej wskazali oni, że wśród „bumerangów” istotnie częściej jako przyczyna odejścia były wymienione przyczyny osobiste (np. zmiana miejsca pracy przez partnera czy chory rodzic). Należy nadmienić, iż istniała też grupa pracowników, która już w momencie odejścia planowała, że wróci, co okazało się istotnym predyktorem faktycznego powrotu (Shipp i in., 2014).
Wiele z powyższych wyników wydaje się zgodne z tym, co dobry rekruter mógłby wywnioskować samodzielnie, kierując się intuicją. Należy jednak pamiętać, że skorzystamy na tej wiedzy tylko, jeżeli będziemy przeprowadzać z pracownikami skuteczne exit interview.
Shipp z zespołem (2014) porównała również decyzje karierowe powracających i niepowracających pracowników. Wśród tych pierwszych predyktorem ich powrotu okazały się być wybory takie jak pozostanie w tej samej branży lub okresy całkowitej przerwy od życia zawodowego. Wydaje się więc, że zyskujące popularność „śledzenie na LinkedIn” również może mieć wymierną korzyść.
Na co jeszcze można spojrzeć? Wartą skontrolowania okazuje długość stażu odbytego zarówno przed odejściem, jak i okresu, który minął od tego czasu. Wyniki różnych badań, nie są jednak do końca spójne bez dokładniejszego przeanalizowania.
Booth-LeDoux z zespołem (2019) wskazała, iż długość obu tych okresów była dodatnio i w sposób istotny statystycznie związana z chęcią pozostania w firmie powracającego pracownika. Z kolei Shipp z zespolem (2014) doszli do odwrotnych wniosków porównując „bumerangi” z tymi, którzy nie powrócili i widząc, że osoby z dłuższym stażem rzadziej zatrudniały się ponownie. Okazuje się jednak, że analizowane przez oba zespoły badawcze przedziały czasowe wcale się nie pokrywały.
Po przeanalizowaniu wyników obu badań okazuje się, że pracownicy, którzy prawdopodobnie odejdą także za drugim razem, to ci, którzy już przy pierwszym zatrudnieniu pracowali krótko (średnia = 1,5 roku). Natomiast spośród pracowników z dłuższym stażem (około 4 lat) szansa powrotu wydaje się spadać, ale jeśli powrócą, to częściej będą chcieli pozostać. Odnośnie zaś do okresu po pierwszym odejściu pracownika, Harvard Business Review (Klotz i in., 2023) sugeruje, że dobrze jest odczekać przynajmniej rok, zanim zaproponuje się mu ponowne zatrudnienie. Według ich analiz to właśnie pomiędzy 13 a 16 miesiącem od rozstania następowała największa liczba powrotów.
Kiedy dobrze jest szukać wśród byłych pracowników? Po pierwsze, jeśli potrzebujemy szybko zasilić szeregi i onboarding jest dla nas obciążeniem. Po drugie, co może zaskoczyć, kiedy szukamy kogoś, kto wprowadzi do zespołu coś odświeżającego. Snyder z zespołem (2021) odkryła, że pracowników – „bumerangów” cechuje częstsze przejawianie proaktywnych zachowań wykraczających poza charakterystykę ich pracy (ang. extra-role behawior). Badacze mieli tutaj na myśli zachowania pozytywne i z intencją przyniesienia korzyści firmie.
Niezależnie od obecnego zapotrzebowania, dobrze jest utrzymywać dobry kontakt z pulą byłych pracowników, która, niezależnie od nas, z roku na rok będzie rosła. Część firm utrzymuje oficjalne stowarzyszenia dla swoich „absolwentów” (ang. alumni) jak na przykład PwC (pwc.com; wgląd: 20.12.2024) czy Deloitte (deloitte.com; wgląd: 20.12.2024). Stanowią one nie tylko bazę potencjalnych powracających pracowników, ale też pomagają zachować dodatkową część doświadczenia i wiedzy, która zwykle opuszcza firmę razem z człowiekiem. Dodatkowo, posiadanie dobrego kontaktu z byłymi pracownikami wydaje się mieć pozytywny wpływ na opinie o firmie na zewnątrz, gdzie stanowią oni niejako „ambasadorów” byłego pracodawcy (Call, 2022). Jeśli przykład takich autorytetów jak PwC czy Deloitte nie jest przekonujący, warto ponownie odnieść się do danych: Tian z zespołem (2022) na próbie ponad 200 pracowników stwierdzili, iż poziom identyfikacji z przeszłym pracodawcą pozytywnie podnosił gotowość na powrót do dawnej pracy.
Podsumowując
Byli pracownicy niewątpliwie stanowią łatwo dostępną bazę potencjalnych kandydatów do pracy, której nie powinno się ignorować. Jest to szczególnie istotne, kiedy mówimy o umiejętnościach i talentach wartych odzyskania lub kiedy firmie zależy na szybkim i oszczędnym wdrożeniu osoby do projektu. Warto jest utrzymywać kontakt i monitorować karierę byłych pracowników zarówno na wypadek potrzeby rekrutacji, jak i na możliwość, gdyby to oni sami zgłosili się ponownie.
Powracający pracownicy mogą wnieść do byłego miejsca pracy nowe doświadczenie oraz świeżą perspektywę na to, dlaczego chcą tu pracować. Nie można oczywiście wykluczyć, że w pewnym momencie odejdą, ale dane wskazują na to, że w trakcie okresu zatrudnienia będą bardziej zadowoleni i zaangażowani.
Trend zarówno światowy jak i polski pokazuje, że powroty do pracy były i zostaną stałym trendem na rynku pracy. Na przestrzeni lat grupa byłych pracowników w firmie może stać się znaczną częścią siły roboczej, która nie rzadko będzie zajmować stanowiska menedżerskie.
Dobrą praktyką jest oczywiście także monitorowanie tego oraz innych wskaźników związanych z HR. Pierwszym krokiem może być ich obliczenie dla swojej firmy, a drugim – porównanie do benchmarków krajowych.
Bibliografia
Arnold J. D., Van Iddekinge C. H., Campion M. C., Bauer T. N., Campion M. A., (2021). Welcome Back? Job Performance and Turnover of Boomerang Employees Compared to Internal and External Hires, Journal of Management, 47(8), s. 2198-2225. https://doi.org/10.1177/0149206320936335
Booth-LeDoux, S.M., LeDoux, J.A. and Champagne, L. (2019) ‘Employee retention: a turnover analysis of boomerang employees’, Int. J. Work Organisation and Emotion, 10(2), s.91–108
Call, M., L., (2022), How Companies Can Turn Former Employees Into Faithful Alumni, Wall Street Journal, https://www.wsj.com/articles/how-companies-former-employees-alumni-11663790727
Dill, K., (2021), More People Quit to Take a New Job From an Old Boss, Wall Street Journal, https://www.wsj.com/articles/the-new-job-offer-you-want-could-come-from-your-old-boss-11639564205
Jaye, M., (2021); Rehiring Employees After COVID Cutbacks, Risk Management Magazine, https://www.rmmagazine.com/articles/article/2021/03/01/-Rehiring-Employees-After-COVID-Cutbacks-
Keller J., Kehoe R. R., Myer A., (2021), In With the Old? Examining When Boomerang Employees Outperform New Hires, Academy of Management Journal, 64, 1654–1684, https://doi.org/10.5465/amj.2019.1340
Klotz, A., C., Derler, A., Kim, C., and Winlaw, M., (2023) The Promise (and Risk) of Booomerang Emplyees, Harvard Business Review, https://hbr.org/2023/03/the-promise-and-risk-of-boomerang-employees,
Lovapo, D., (2022), 15+ Million Pandemic-Era U.S. Job Quitters Say They Were Better Off in Their Old Job, UKG, https://www.ukg.com/about-us/newsroom/15-million-pandemic-era-us-job-quitters-say-they-were-better-their-old-job
Maier C., Laumer S., Joseph D., (2021), Are IT Professionals Better off when They Return to Their Former Employer? An Employee Perspective on IT Boomerang Careers, SIGMIS-CPR 2021 - Proceedings of the 2021 Computers and People Research Conference, s. 71–78, https://doi.org/10.1145/3458026.3462154
Maurer, R., (2015), Attitude on Rehiring Boomerang Workers Changing, SHRM
https://www.shrm.org/topics-tools/news/talent-acquisition/attitude-rehiring-boomerang-workers-changing
Nguyen, K., (2021); Hello? It's your old boss calling, LinkedIn, https://www.linkedin.com/news/story/hello-its-your-old-boss-calling-5205836/
PWC US Alumni, PWC, https://www.pwc.com/us/en/about-us/alumni/our-alumni.html; wgląd: 20.12.2024
Sedlak & Sedlak, Raport WskaźnikiHR, (edycje 2019-2024). Kraków
Shipp A. J., Furst-Holloway S., Harris T. B., Rosen B., (2014), Gone today but here tomorrow: Extending the unfolding model of turnover to consider boomerang employees, Personnel Psychology, 76(2), s. 421-462
Snyder D. G., Stewart V. R., Shea C. T., (2021), Hello again: Managing talent with boomerang employees, Human Resource Management, 60(2), s. 295-312, https://doi.org/10.1002/hrm.22051
The Deloitte Alumni Network; Deloitte, https://www2.deloitte.com/ca/en/pages/careers/topics/alumni.html; wgląd: 20.12.2024
Tian Z., Yuan Q., Qian S., Liu Y.; (2022) The Generative Mechanism of Boomerang Intention: From the Perspective of Legacy Identification; Frontiers in Psychology, 12, doi: 10.3389/fpsyg.2021.807887
Vozza, S., 2022, Why You Should Welcome Back Boomerang Employees, SHRM, https://www.shrm.org/topics-tools/news/managing-smart/welcome-back-boomerang-employees