1) Jaka jest obecna kondycja firmy, czyli badanie wskaźników wewnątrz przedsiębiorstwa

Jeżeli firma do tej pory nie prowadziła ewidencji podstawowych wskaźników, nie posiada zazwyczaj wiedzy jak je wyliczać i na co zwracać uwagę. W takiej sytuacji możliwe są dwa warianty:

a) Samodzielne wybranie podstawowych wskaźników, monitorowanych przez firmę.

Obecnie dostępna jest szeroka literatura z zakresu benchmarkingu i kluczowych wskaźników efektywności (KPI).
Można je m.in. znaleźć na stronie wskaznikiHR.pl

b) Skorzystanie z usług profesjonalnych firm zajmujących się benchmarkingiem.

Oprócz wyliczania wskaźników firmy te często są w stanie doradzić jakie wskaźniki są kluczowe dla danej branży czy wielkości firmy.

Niezależnie od wybranego wariantu ustalone wskaźniki powinny opowiadać na pytanie „Jaka jest obecna kondycja firmy?”.

Przy poszukiwaniu odpowiedzi, wskazane jest pozyskiwanie informacji od szerokiego grona pracowników. W tym celu dobrze jest przeprowadzić badanie satysfakcji lub zaangażowania pracowników. Nie jest to proces niezbędny, ale często pozwala odkryć nieznane obszary w których warto dokonać zmian.

Gdy już się tego dowiemy, należy odpowiedzieć na drugie pytanie:

2) Jak być powinno?

Liczenie wskaźników wewnątrz firmy jest pierwszym krokiem w benchmarkingu. Jednak bez odniesienia do pozostałych firm na rynku, nie jesteśmy w stanie stwierdzić które wskaźniki są poprawne, a które wymagają poprawy.

Dobrze jest się porównywać pod kątem różnych kryteriów. Oprócz najbardziej intuicyjnego porównania branżowego, warto również sprawdzać jak wypadamy na tle firm o podobnej wielkości, przychodach, czy działających w tym samym regionie.

Zazwyczaj firmy posiadają wiele obszarów, wymagających poprawy lub optymalizacji. Istotne jest zatem wskazanie tych, którymi należy zająć się w pierwszej kolejności. Inne wskaźniki będą bowiem istotne dla firmy świadczącej usługi telemarketingowe, a inne dla piekarni czy firmy z branży automotive.

Przeważnie są to te wskaźniki, które mają największe bezpośrednie przełożenie na wynik finansowy firmy. Należy jednak pamiętać także o wskaźnikach, które pośrednio wpływają na zyski tj. rotacja, szkolenia, czy absencja.

3) Co zrobić, żeby było tak jak być powinno?

Odpowiedź na to pytanie jest zazwyczaj najtrudniejszym etapem benchmarkingu. Nie da się bowiem wskazać rozwiązań, które zawsze działają. Dobrym przykładem są wskaźniki rotacji, które mogą zależeć od wielu czynników tj. warunki pracy, wynagrodzenie, sytuacja regionu, współpraca między działami, czy możliwości awansu. Benchmarking sprowadza się zatem do wprowadzania kolejnych rozwiązań (usprawnień) i sprawdzaniu jak wpłynęły one na poszczególne wskaźniki.

4) Benchmarking nie powinien być celem

Często możemy spotkać się ze stwierdzeniem, że firmy, które regularnie porównują się z innymi, osiągają lepsze wyniki. Jest to prawda, ale ważniejsze jest, by zrozumieć dlaczego tak się dzieje.
Benchmarking oznacza chęć stałego ulepszania swojego biznesu. Poszukiwanie sposobów na optymalizację i zwiększenie użyteczności realizowanych zleceń. Jednak dopóki otrzymywane wyniki nie będą służyły do wyciągania wniosków i przekładania ich na działanie. Proces ten będzie bezcelowy.
Firmy które decydują się na korzystanie z benchmarków robią to, ponieważ jest to po prostu dobre narzędzie do realizacji ich celów.

Podsumowanie

Stosowanie benchmarkingu w ciągu ostatniej dekady stało się jednym z podstawowych narzędzi zarządzania organizacją. Obliczanie wskaźników efektywności można spotkać w większości dużych firm. Co więcej firmy te coraz częściej korzystają z różnych form wymiany dobrych praktyk. Dzieje się to poprzez spotkania klubów płacowych czy udział w badaniach płacowych.
Doświadczenie firmy Sedlak & Sedlak pokazuje, że najtrudniejszą kwestią przy stosowaniu porównań jest zmiana podejścia przedsiębiorstw z roli odbiorcy raportów na jego uczestników. Jednocześnie firmy które decydują się na ten krok, niemal zawsze zostają stałymi uczestnikami badań.