Jak radzić sobie z niską efektywnością pracowników?
17 / 09 / 2018
Autor: K. Kulikowski
Mierząc się z problemem niskiej efektywności pracowników warto odpowiedzieć sobie na trzy podstawowe pytania:

  1. Co to znaczy, że pracownicy pracują (nie)efektywnie?
  2. Jaki jest poziom efektywności pracy w naszej firmie w porównaniu z innymi przedsiębiorstwami z branży?
  3. Jak zwiększyć efektywność pracy?

1. Co to znaczy, że moi pracownicy pracują efektywnie?

Aby dowiedzieć się, czy pracownicy pracują efektywnie, należy jasno określić, co będziemy rozumieć przez efektywność oraz trzeba zadbać o to, by zarówno zarząd, jak i pracownicy, mieli świadomość, czym jest efektywność pracy w danej organizacji.

W najogólniejszym rozumieniu, efektywność to stosunek poniesionych nakładów do uzyskanych efektów, a wysoka efektywność, to osiąganie pożądanych efektów przy niewielkich nakładach (por. Skowron-Mielnik, 2009). Takie rozumienie efektywności jest punktem wyjścia do tworzenia niemal wszystkich precyzyjnych wskaźników efektywności oddających specyfikę działania różnych organizacji. Efektywność wykorzystania czasu pracy, efektywność sprzedaży, efektywność komunikacji z klientem – choć poszczególne elementy składowe są różne, to zasada zawsze jest podobna, by poznać efektywność porównujemy poniesione nakłady z ich wynikami.

Ponieważ efektywność może być rozumiana na wiele sposobów, ważne jest, by jasno określić jak mierzyć będziemy efektywność pracowników. Szczególnie użytecznymi wskaźnikami efektywności pracowników mogą być te, które obrazują stosunek nakładów poniesionych przez pracodawcę do uzyskanych z tych nakładów efektów. Uniwersalnym nakładem ponoszonym przez wszystkich pracodawców jest wynagrodzenie, a efektem, do którego dążą przedsiębiorstwa, jest zysk. Dlatego dobre wskaźniki efektywności pracowników powinny obrazować stosunek kosztów wynagrodzenia pracowników do przychodów lub zysków generowanych przez pracowników. Co ważne, wskaźniki te mogą mieć charakter ogólny, gdy są obliczane dla całego przedsiębiorstwa, jak i indywidualny, gdy obliczane są dla każdego pracownika osobno. Oczywiście, każda organizacja ustala szereg wskaźników szczególnych, dostosowanych do jej specyfiki, jednak warto mieć zestaw uniwersalnych wskaźników efektywności, obrazujących rentowność i produktywność wynagrodzenia.


2. Jaki jest poziom efektywności pracy w naszej firmie w porównaniu z innymi przedsiębiorstwami z branży?

Gdy rozumiemy już, czym jest efektywność i wiemy, jak ją mierzyć, możemy zadać sobie dwa zasadnicze pytania: Jaka jest efektywność pracowników w naszej firmie? oraz Czy efektywność pracowników jest wysoka czy niska?

Pomiar efektywności pracy w konkretnej organizacji dostarcza ważnych informacji. Może pozwolić skonfrontować realną sytuację z oczekiwaniami kierownictwa, daje także szansę na cykliczne porównanie kondycji przedsiębiorstwa w różnych okresach. Jednak szczególnie istotną wiedzę zdobyć możemy dzięki porównaniom wskaźników efektywności naszej organizacji ze wskaźnikami innych firm z branży. Benchmarking daje kluczową informację o tym, na ile odstajemy od konkurencji. Pozwalają także na realne wyznaczanie celów. Bez odniesienia do sytuacji na rynku kierownictwo wyznaczając cele może opierać się na swoim doświadczeniu lub intuicjach, ale czy takie założenia będą poprawne? Przykładowo, zarząd nie znając sytuacji na rynku może ustalić, iż zadowalający poziom efektywności pracy występuje, gdy z każdej złotówki zainwestowanej w wynagrodzenie pracowników otrzymujemy 500 PLN przychodu. Może się jednak okazać, iż co miesiąc uzyskujemy jedynie 250 PLN przychodu, co da nam podstawy, by sądzić, iż pracownicy są nieefektywni. Tymczasem porównanie naszego wskaźnika do wskaźników innych firm może ujawnić, iż przeciętnie w tej samej branży z 1 PLN konkurenci uzyskują 200 PLN przychodu. Takie porównanie wskazuje, że zatrudniani przez nas pracownicy są zdecydowanie bardziej efektywni niż osoby zatrudniane przez konkurencję.

Jedynie stosowanie benchmarków, czyli porównania z sytuacją na rynku, wskaźnikami innych firm, pozwala uzyskać szerszy punkt widzenia i wyznaczać realistyczne cele na przyszłość. Odniesienie do sytuacji innych przedsiębiorstw pozwala zdobyć rzetelną wiedzę o tym, czy należy się martwić poziomem efektywności pracy w naszej organizacji, czy też nie.


3. Jak zwiększyć efektywność pracowników?

Jeżeli przeprowadzone analizy i porównania wskazują, iż efektywność pracowników jest niska, np. inwestujemy w wynagrodzenie więcej niż konkurencja, a uzyskujemy mniejsze zyski, to musimy podjąć działania zmierzające do podniesienia efektywności pracowników. Aby analizowanie wskaźników efektywności przynosiło pożądane rezultaty, analiza nie może kończyć się na na raporcie, ale musi po niej następować konkretna interwencja naprawcza. Jak już pokazaliśmy, efektywność to stosunek poniesionych nakładów do efektów, zatem wzrost wskaźników efektywności pracowników możemy osiągnąć na dwa sposoby (Jasiński, Chomątowska, Janiak-Rejno, 2002):
  1. Zmniejszenie wysokości wynagrodzenia przy utrzymaniu efektów pracy na stałym poziomie.
  2. Utrzymywanie wysokości wynagrodzenia na stałym poziomie przy zwiększaniu efektów pracy.
Rozwiązanie pierwsze, zmniejszanie wysokości wynagrodzenia, jest szczególnie często stosowane w obliczu sytuacji kryzysowych. Wtedy może być pomocne, by przezwyciężyć okresowe trudności. Na dłuższą metę nie jest to jednak rozwiązanie skuteczne, gdyż prowadzić może do spadku satysfakcji i zwiększonej fluktuacji. Oczywiście, niektóre organizacje akceptują wysoką rotację i niskie zaangażowanie pracowników kompensując je niskimi kosztami pracy, jednak w większości przedsiębiorstw taka strategia nie będzie korzystnie wiązała się z długoterminowym rozwojem firmy. Dlatego warto skoncentrować się na drugim z prezentowanych sposobów i poszukać możliwości zwiększenia pożądanych efektów pracy przy zachowaniu wynagrodzenia na stałym poziomie. Zwiększanie efektywności pracy pracowników można rozpocząć poprzez zidentyfikowanie i usunięcie potencjalnych czynników obniżających efektywność i to nie tylko na poziomie zachowań pracowników, ale także na poziomie działania całego przedsiębiorstwa. Może zdarzyć się, że niska efektywność pracownika jest odbiciem złej organizacji pracy i niewiele ma wspólnego z postawami samych pracowników (Ohno, 2008). Potencjalne czynniki ze strony organizacji, które obniżają efektywność pracowników, to:

Zbędna praca wykonywana przez pracowników – wykonywanie czynności, które można by wykonać w mniej kosztowny sposób, zlecanie pracownikom zadań, które tylko fasadowo prowadzą do efektów.

Zbyt długie oczekiwanie – długi czas oczekiwania przez pracowników na informacje, narzędzia, czy surowce potrzebne im do pracy; długi czas przygotowywania narzędzi do pracy, np. czas przezbrajania maszyn, czy naprawiania komputerów.

Niepotrzebny ruch – zbędne przemieszczanie się pracowników w celu wykonania pracy, np. konieczność podchodzenia do oddalonych drukarek, przesyłanie informacji w formie papierowej między pracownikami, przemieszczanie się po fabryce po potrzebne narzędzia.

Wady produktów – powstawanie efektów, które nie spełniają oczekiwań na skutek źle działającego sprzętu, niewłaściwych procedur, złej organizacji pracy i innych czynników, na które pracownicy nie mają bezpośredniego wpływu, a które oddziałują na efekty ich pracy.

Nadmierne zaawansowanie – wykonywanie czynności lub wykorzystywanie sprzętu zbyt złożonego i skomplikowanego na potrzeby realizacji efektu, np. wykorzystywanie zaawansowanego systemu zarządzania relacjami z klientami jedynie jako książki telefonicznej; stosowanie maszyn, których możliwości nie są w pełni wykorzystywane w danym przedsiębiorstwie.


Dobrym sposobem na wychwycenie i neutralizowanie opisywanych czynników obniżających efektywność są badania opinii i postaw pracowników, które pozwalają zdobyć wiedzę o tym, jak funkcjonowanie przedsiębiorstwa postrzegają sami pracownicy. Pracownicy, którzy na co dzień konfrontują się z procedurami i różnymi aspektami organizacji pracy najlepiej wiedzą, co można zmienić, poprawić i ulepszyć.

Druga grupa czynników obniżających efektywność, to czynniki pochodzące ze strony pracowników. Do nich można zaliczyć brak zaangażowania w wykonywane działania oraz brak przekonania o korzyściach z realizacji zakładanego planu. Aby budować efektywność bez zwiększania kosztów wynagrodzenia, należy zwiększać poziom zaangażowania pracowników, ale bez zwiększania nakładów na wynagrodzenie. Co ciekawe, jest to możliwe, chociaż nie jest to proste. Istnieje kilka sposobów zwiększania zaangażowania pracowników bez podnoszenia wynagrodzenia.


Jednym z kluczowych aspektów budowania efektywności pracowników poprzez zwiększanie zaangażowania może być udzielanie pracownikom właściwych informacji zwrotnych o wynikach ich pracy (Leung i Morris, 2001). Badacze wskazują, iż sposób, w jaki przełożony udziela podwładnym informacji o efektach ich pracy istotnie wiąże się z poziomem ich zaangażowania (Sun, Aryee, Law, 2007).

Ważne jest, by mało efektywny pracownik otrzymujący informację o swojej pracy wiedział, co robi źle, jakie efekty pracy uznane będą za zadowalające i co powinien robić, by takie efekty osiągnąć. Zadaniem przełożonego nie jest krytykowanie – wskazywanie niezrealizowanych celów, podkreślanie opóźnień, czy nawet upokarzanie pracownika przez nieustanne wytykanie mu jego wad. Rolą przełożonego jest wspieranie pracownika poprzez konstruktywne informacje zwrotne o efektach pracy. Powinny one dawać szansę na poprawę działania (McCarthy i Garavan, 2006). Skuteczna informacja zwrotna powinna pokazywać problematyczne zachowanie pracownika, określać jakie zachowanie jest pożądane oraz wskazywać możliwe sposoby lepszego działania. Przykładowo, gdy pracownik opóźnia się z przesyłaniem miesięcznych raportów, można przekazać mu, iż: [I]Wykonanie zestawienia miesięcznego sprzedaży zajmuje ci średnio trzy dni za długo, to musi być zrobione do 5 następnego miesiąca, bo nasi kontrahenci nie mogą dłużej czekać. Jeśli chcesz zorganizujemy kurs obsługi arkusza kalkulacyjnego, który pozwoli ci przyspieszyć pracę.[/I] Natomiast krytyka niekonstruktywna mogłaby brzmieć: [I]Znowu spóźniasz się z raportem, termin był do 5, następnym razem proszę, żebyś zdążył na czas, inaczej nici z premii.[/I] Sommer i Kulkarni (2012) zwracają także uwagę, iż w komunikacji z pracownikami lepiej unikać bezpośredniego odwoływania się do wartości wskaźników efektywności, które mogą być dla nich niezrozumiałe, a lepiej koncentrować się na opisie niepożądanych zachowań oraz pokazaniu działań naprawczych. Zatem, jednym ze sposobów zwiększania zaangażowania pracowników może być poprawa jakości komunikacji przełożonych z pracownikami.

Drugim sposobem zwiększania zaangażowania bez podnoszenia wysokości wynagrodzenia jest budowanie zasobów pracy. Zasoby pracy to wszelkie te jej aspekty, które pozwalają pracownikom realizować zawodowe obowiązki i zmniejszają koszty ponoszone przez pracowników w związku z wykonywaniem pracy. Wykazano, iż praca bogata w zasoby sprzyja zaangażowaniu, a pracujący w środowisku bogatym w zasoby mają więcej energii do pracy i są bardziej oddani swoim zawodowym obowiązkom. Do największych zasobów można zaliczyć możliwość rozwoju zawodowego oraz wsparcie ze strony współpracowników i przełożonych. Reasumując, dbając o wysoką efektywność pracowników, należy rozpocząć od zdefiniowania tego, jak rozumiemy efektywność. Następnie należy dokonać pomiaru jej poziomu z wykorzystaniem wskaźników, które będzie można porównać z innymi przedsiębiorstwami. Dopiero w oparciu o wskaźniki efektywności warto podjąć konkretne działania, takie jak poprawa komunikacji z pracownikami mało efektywnymi oraz dostarczenie pracownikom dodatkowych zasobów pracy. W sytuacji niskiej efektywności warto także przeprowadzić badanie postaw i opinii pracowników, które pozwoli wychwycić, jakie aspekty funkcjonowania organizacji pracownicy postrzegają jako problematyczne.
Bibliografia
Jasiński Z., Chomątowska B., Janiak-Rejno I. (2002), Tworzenie warunków w przedsiębiorstwie dla proefektywnościowych zachowań pracowników [w:] Stan i perspektywy rozwoju teorii i praktyki zarządzania na progu XXI wieku, Krupski R., Lichtarski J. (red.), Prace naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu.

Leung K., Su S., Morris M.W. (2001), When is criticism not constructive? The roles of fair- ness perceptions and dispositional attributions in employee acceptance of critical supervisory feedback, Human Relations, nr 54(9), s. 1155–1187.

McCarthy A., Garavan T. (2006), Postfeedback development perceptions: Applying the theory of planned behavior, Human Resource Development Quarterly, nr 17(3), s. 245–267.

Skowron-Mielnik B. (2009), Efektywność pracy-próba uporządkowania pojęcia, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr (1), s. 31–43.

Sommer K.L., Kulkarni M. (2012), Does Constructive Performance Feedback Improve Citizenship Intentions and Job Satisfaction? The Roles of Perceived Opportunities for Advancement, Respect and Mood, Human Resource Development Quarterly, nr 23(2), s. 177–201.

Sun L., Aryee S., Law K. S. (2007), High-performance human resource practices, citizenship behavior, and organizational performance: A relational perspective, Academy of Management Journal, nr 50(3), s. 558–577.

Taiichi Ohno (2008), System Produkcyjny Toyoty: więcej niż produkcja na dużą skalę. Wrocław: ProdPress.com.

CHCESZ ZMIERZYĆ Efektywność W SWOJEJ FIRMIE?

Biorąc udział w badaniu porównasz:

16 wskaźników

Fluktuacji kadr

9 wskaźników

Absencji

12 wskaźników

Efektywności pracy

6 wskaźników

Inwestycji w kapitał ludzki

Dowiedz się więcej
Potrzebujesz więcej informacji?
Zadzwoń (12) 625 59 18
lub
skontaktuj się z nami