Kryzys ekonomiczny nie wszystkim branżom daje się w równym stopniu we znaki. W czasie, kiedy niektóre firmy walczą o byt, inne walczą o... pracownika. Temat fluktuacji kadr może bowiem przyprawić o zawrót głowy. Problematyczne bywają szczególnie masowe „ucieczki" doświadczonych pracowników. Rekrutacja i przeszkolenie ich następców pociągają za sobą dodatkowe koszty. Aby tego uniknąć, menedżerowie na bieżąco analizują wielkość oraz charakter fluktuacji personelu. Wybiegają również w przyszłość, tworząc prognozy przyjęć i zwolnień na najbliższe lata.

Jak zmierzyć poziom fluktuacji kadr?

Wielu menedżerów zadaje sobie pytanie, czy istnieje jedna, idealna metoda pomiaru fluktuacji? Z odpowiedzią spieszą eksperci, twierdząc mało optymistycznie, że takiej nie ma. Istnieją tylko mniej lub bardziej trafne i rzetelne mierniki.
Mówiąc o wskaźniku fluktuacji, bardzo często mamy na myśli ogólny miernik informujący o liczbie zwolnionych pracowników w stosunku do ogółu zatrudnionych. Jest on wystarczający dla firm, które tak naprawdę problemu z fluktuacją nie mają. Okazuje się bowiem, że wskaźnik traktujący na równi wszelkiego typu odejścia pracowników można wykorzystać jedynie do szacowania kosztów fluktuacji. Badacz Kevin Morell w artykule pt. Unweaving leaving: the use of models in the management of employee Turnovem przekonuje, że ogólny wskaźnik fluktuacji pozwala jedynie na rozpoznanie problemu. Jest elementem pierwszego poziomu pomiaru płynności zatrudnienia. Jeżeli chcemy dowiedzieć się czegoś więcej i uczynić nasze analizy bardziej wartościowymi, trzeba przyjrzeć się problemowi od środka. Niezbędna okazuje się wiedza o podłożu zjawiska, z którym mamy do czynienia. Zdobywa się ją w ramach drugiego poziomu pomiaru płynności zatrudnienia.
Polega on na planowaniu, przewidywaniu oraz kontrolowaniu płynności zatrudnienia. Na tym etapie porównuje się wskaźniki fluktuacji dla różnych działów. Przy tworzeniu statystyk menedżer powinien odróżnić fluktuację możliwą do uniknięcia od tej nieuniknionej. Uzyskane w ten sposób wskaźniki fluktuacji personelu warto porównać z wynikami bezpośrednich konkurentów. Przez rotację, której można uniknąć, należy rozumieć wszystkie odejścia spowodowane brakiem satysfakcji pracownika czy przeświadczeniem, że inny pracodawca jest w stanie stworzyć korzystniejsze warunki zatrudnienia. Z kolei fluktuacja nieunikniona to taka, w przypadku której menedżer nie ma wielkiego „pola do popisu". Nie jest w stanie jej zapobiec lub jest to bardzo trudne. Należy tutaj wymienić:

• przejście na emeryturę,
  
• chorobę pracownika lub członka jego rodziny,
  
• macierzyństwo,
  
• zmianę miejsca zamieszkania (spowodowaną np. chęcią zamieszkania z partnerem, który pracuje w innym mieście).

Ostatni poziom pomiaru rotacji polega na zweryfikowaniu, czy obserwowana w firmie fluktuacja szkodzi jej. Po drugie - czy można było jej uniknąć.
Warto po pierwsze zastanowić się, czy fluktuacja występująca w naszej organizacji ma charakter funkcjonalny, czy dysfunkcjonalny. W pierwszym przypadku z organizacji odchodzą osoby o słabej efektywności, które i tak nie wnoszą do niej wartości dodanej, a wręcz przeciwnie - są ciężarem dla pracodawcy. Ich rezygnacja z pracy stwarza możliwość zatrudnienia osób o lepszych kwalifikacjach i wydajności. Zupełnie inne podejście powinno stosować się w odniesieniu do fluktuacji dysfunkcjonalnej. Odchodzą wtedy z firmy pracownicy, którzy w dużym stopniu przyczyniają się do wypracowanego zysku. Ich absencja może pociągnąć za sobą spore straty finansowe. Bardzo często fluktuacja dysfunkcjonalna dotyczy pracowników o dłuższym stażu, mogących pochwalić się pokaźną wiedzą i doświadczeniem w danej dziedzinie.
W końcu przy interpretacji wskaźnika fluktuacji warto brać pod uwagę fakt, czy pracownik odchodzi z własnej woli, czy został do tego posunięcia zmuszony przez kierownictwo. Mamy do czynienia zatem z fluktuacją dobrowolną i niedobrowolną. Szczególnie w czasie spowolnienia gospodarczego warto zupełnie inaczej traktować fluktuację niedobrowolną. Najczęściej bywa ona wynikiem:

• redukcji zatrudnienia,
  
• zwolnień dyscyplinarnych,
  
• odejść pracowników po wygaśnięciu umowy na czas określony.

Niektórzy eksperci twierdzą, że dokonując analizy fluktuacji, z obliczeń należy wyłączyć rotację funkcjonalną oraz nieuniknioną. Inni z kolei zaznaczają, że tak naprawdę każda fluktuacja pociąga za sobą koszty. Nie można również całkowicie pominąć w analizach fluktuacji nieuniknionej. Często bowiem okazuje się, że wysiłek menedżera i elastyczne podejście do personelu pozwalają zatrzymać pracownika, który początkowo twierdził, że jego decyzja jest ostateczna i nie ma na nią wpływu.

Wskaźniki fluktuacji kadr

Istnieje wiele wzorów, pozwalających obliczyć wskaźnik fluktuacji personelu. Stephen Taylor w książce Płynność zatrudnienia. Jak zatrzymać pracowników w firmie zwraca uwagę na kilka najpopularniejszych.
Po pierwsze można obliczyć tzw. wskaźnik utraty personelu. Należy zastosować następujący wzór:

Wskaźnik ten, pomimo swojej prostoty, ma bardzo poważną wadę. Jego wartość nie informuje o rodzaju odejść pracowników zatrudnionych w danej organizacji. Oznacza to, że rezygnacja specjalisty z 10-letnim stażem jest traktowana tak samo jak odejście osoby, która przepracowała w firmie zaledwie kilka dni. Dodatkowo menedżer, analizując taki wskaźnik, nie uzyskuje informacji o charakterze fluktuacji (funkcjonalna, dysfunkcjonalna itd.). Należy również uważać, w którym miesiącu dokonujemy pomiaru. Może to mieć decydujący wpływ na uzyskany rezultat. Dotyczy to szczególnie firm, w których liczba zatrudnionych silnie uzależniona jest od sezonu. Tego ostatniego niebezpieczeństwa można uniknąć. Stephen Taylor radzi, aby przy obliczaniu ogólnego wskaźnika fluktuacji wziąć pod uwagę ostatni pełny rok. Wzór na obliczenie poziomu rotacji pracowników będzie wtedy wyglądać następująco:

Menedżerowie, którym zależy na zbadaniu fluktuacji wśród doświadczonych pracowników, mogą zainteresować się wskaźnikiem stabilizacji. Warto bowiem sprawdzić, ilu pracowników, zanim odeszło, przepracowało w firmie określoną liczbę lat. Jeżeli np. stwierdzimy, że samodzielny pracownik to taki z minimum rocznym stażem, to wzór będzie wyglądał następująco:

(Liczba pracowników,którzy przepracowali co najmniej rok)/(Całkowita liczba pracowników zatrudnionych rok wcześniej)×100
Powyższy wskaźnik stabilizacji może pełnić rolę pomocniczego instrumentu analitycznego. Długość stażu pracy, którą weźmiemy pod uwagę, będzie zależała od branży czy specyfiki danej firmy. Czasem warto obliczyć wskaźniki stabilizacji dla różnych grup pracowników, np. takich, którzy przepracowali w firmie 1, 2, 3, 4 lata i więcej. Wykonuje się wtedy analizę kohortową. Uzupełnieniem obliczeń jest wykres prezentujący tzw. krzywą przetrwania. Daje nam informacje, jaki odsetek pracowników pozostaje w firmie po upływie danego odcinka czasu. Można również wyliczyć okres połowicznej wymiany. Taylor definiuje go jako „liczbę miesięcy, w ciągu których połowa członków określonej kohorty (tj. ludzi, którzy zaczęli pracę w tym samym czasie) odchodzi z pracy".
Staż pracy został uznany za kluczowy przy obliczaniu rotacji personelu również przez ekspertów firmy Incomes Data Services (IDC). Przyjęli oni, że najbardziej szkodliwe dla firmy są odejścia pracowników, którzy byli związani z firmą przez wiele lat. Zaproponowali wzór biorący pod uwagę całkowity okres zatrudnienia pracowników w dniu badania oraz całkowity okres zatrudnienia w sytuacji braku fluktuacji w roku poprzednim.

Przy stosowaniu metody IDC warto pamiętać, aby w obliczeniach pominąć osoby, które przeszły na emeryturę. Ich odejścia nie byłyby bowiem możliwe do uniknięcia, a znacząco mogłyby wpłynąć na zmianę wartości wskaźnika.

Podsumowując.

Fluktuacja personelu to zjawisko trudno mierzalne. Oczywiście ogólny wskaźnik rotacji personelu można bez problemu samodzielnie obliczyć. Problem pojawia się w chwili, kiedy miernik wydaje nam się niebezpiecznie wysoki. Zawsze przed „ogłoszeniem alarmu" należy jednak poczynić dwa kroki. Po pierwsze warto sprawdzić, czy rzeczywiście wysoki wskaźnik fluktuacji w firmie to ewenement w branży. Istnieją bowiem obszary działalności, w których szybka wymiana pracowników to coś naturalnego (np. handel). Niezbędne w tym wypadku okazuje się przeprowadzenie badania benchmarkingowego, pozwalającego porównać własne wskaźniki z tymi odnotowywanymi przez najbliższych konkurentów. Po drugie zaś warto dokonać kategoryzacji występującej rotacji kadr. Ważne dla nas jest przede wszystkim to, czy odejścia pracowników są dla przedsiębiorstwa problematyczne, czy prowadzą do strat finansowych. Może okazać się, że chwilowa fala wypowiedzeń jest dla firmy korzystna (żegnamy się z pracownikami mało efektywnymi).

Do obniżenia kosztów wynikających z utraty doświadczonych pracowników może przyczynić się planowanie fluktuacji kadr. Jedną z metod pozwalających na prognozowanie odejść i przyjęć pracowników jest analiza wskaźników fluktuacji personelu z poprzednich lat. Bazowanie na danych historycznych można uzupełnić jakościową oceną uwzględniającą czynniki zewnętrzne. Chodzi tutaj głównie o pojawienie się na rynku firm konkurencyjnych czy też recesję gospodarczą. Taka całościowa analiza pozwala na stworzenie mniej lub bardziej optymistycznych scenariuszy.