Każda organizacja ma swoją specyficzną kulturę, własne cele i priorytety, a co za tym idzie, również inne wymagania w stosunku do działów personalnych.

Na początku należy ustalić, jaki jest unikalny wkład pionu personalnego w sukces naszego biznesu – co dział HR może zrobić dobrego dla rozwoju i funkcjonowania naszej firmy? Dopiero potem trzeba sprawdzić, czy pion personalny realizuje te działania, które naszym zdaniem – mógłby realizować oraz jak efektywnie to robi. Efektywność może być tu rozumiana jako stosunek poniesionych nakładów do uzyskanych korzyści. Wskaźniki efektywności pionu personalnego powinny obrazować zatem ile zasobów/czasu/wysiłku dział inwestuje, a ile pożądanych efektów z tych inwestycji otrzymuje organizacja. Zatem, by ocenić jak efektywnie pracuje dział personalny należy po pierwsze ustalić, jakie aspekty pracy działu HR są szczególnie ważne dla rozwoju naszej organizacji – jakich efektów pracy oczekujemy od działu HR. Następnie należy określić nakłady ponoszone przez dział HR w celu uzyskania pożądanych przez naszą organizację efektów. Warto zauważyć, że oceniając efektywność szefowie i menadżerowie często polegają na intuicji. Niestety takie oceny mogą być zwodnicze. Lepiej odwołać się do zobiektywizowanych, liczbowych wskaźników wybranych aspektów pracy działów HR, które pozwolą ocenić efektywność opierając się na faktach, a nie intuicjach i przeczuciach (Rousseau, 2006).

Pomocne na drodze do ustalenia, czy nasz dział personalny jest efektywny, mogą być wskazówki opracowane przez Yeung i Berman (1997), którzy w artykule Adding value through human resources: Reorienting human resource measurement to drive business performance opisują kompleksowy model analizy efektywności działu HR. Yeung i Berman proponują następujące kluczowe etapy wyznaczania efektywności działu personalnego:

1. Określ kluczowe kryteria sukcesu – warunki niezbędne do odniesienia przez przedsiębiorstwo sukcesu na rynku.

Pytanie, na które należy sobie odpowiedzieć na tym etapie:

• Co daje lub dawałoby nam przewagę nad konkurencją?
• Co może zagrozić rozwojowi biznesu w najbliższej przyszłości, czego unikać?
• Jakich zasobów potrzebujemy, by firma odniosła sukces?
  

2. Określ, w jaki sposób praca działu HR może przyczynić się do stworzenia warunków niezbędnych do odniesienia przez przedsiębiorstwo sukcesu na rynku

Pytania, na które należy sobie odpowiedzieć na tym etapie:

• W jaki sposób praca działu HR może przyczynić się do stworzenia warunków niezbędnych do odniesienia sukcesu przedsiębiorstwa wyodrębnionych w punkcie 1?
• W jaki sposób praca działu HR może zwiększyć konkurencyjność przedsiębiorstwa?
• Jaką unikalną wartość może wypracować dział HR dla firmy: innowacyjność, jakość obsługi, szybkość pracy, akumulację wiedzy, zadowolenie pracowników, zadowolenie klientów?

3. Stworzenie wskaźników, które pokażą wkład działu HR w tworzenie warunków sukcesu.

Pytania, na które należy sobie odpowiedzieć na tym etapie:

• Po czym poznam, że dział HR realizuje swoje zobowiązania?
• Jak odróżnię dobrą pracę działu HR od złej pracy?
• Czy moje oceny opierają się na obiektywnych wskaźnikach?
• Na ile oceny wartości wskaźników są zaburzone przekonaniami i sympatiami decydentów?

Zdaniem Yeung i Berman (1997), wskaźniki obrazujące efektywność pracy działów HR, można podzielić na trzy kategorie: wewnętrzne wskaźniki operacyjne, wewnętrzne wskaźniki strategiczne oraz zewnętrze wskaźniki strategiczne.

Wewnętrzne wskaźniki operacyjne – obrazują jakość, efektywność i szybkość pracy działu HR; to zarówno miary pozwalające ocenić przebieg procesów (np. czas trwania rekrutacji), jak i rezultaty tych procesów (np. liczba pracowników, którzy pozostają w firmie po okresie próbnym). Wewnętrzne wskaźniki operacyjne to wszelkie wskaźniki, które pozwalają monitorować aktywność, koszty i jakość pracy działów HR.

Wewnętrzne wskaźniki strategiczne – służą ocenie unikalnego wkładu działów HR w budowanie kluczowych czynników sukcesu przedsiębiorstwa. Wskaźniki takie obrazują, w jakim stopniu i jak efektywnie praca działu HR przyczynia się do odniesienia sukcesu organizacji. Wskaźnikiem takim mogą być: poziom satysfakcji pracowników, jakość relacji interpersonalnych w firmie, równowaga pomiędzy pracą a życiem osobistym pracowników, czy jakość przywództwa (narzędzia dostępne na badaniaHR.pl).

Zewnętrzne wskaźniki strategiczne – pokazują, na ile praca działów HR przekłada się na zadowolenie i satysfakcję klientów oraz udziałowców firmy. Wskaźnikami takimi mogą być opinie klientów bądź udziałowców o tym, na ile są oni zadowoleni z pracy zatrudnionych w przedsiębiorstwie osób. Przykładowe wskaźniki z tej kategorii to: poziom satysfakcji klientów, ocena klientów w jakim stopniu pracownicy rozumieją ich sytuację, czy też opinia klientów dotycząca tego, na ile uzyskali oczekiwaną pomoc.

Każda organizacja ma swoje cele i własną listę kluczowych wskaźników sukcesu, nie w każdej firmie te trzy kategorie wskaźników będą równie ważne (Rogers i Wright, 1998). Z punktu widzenia oceny pionu personalnego, najistotniejsze i najbardziej uniwersalne wydają się wewnętrzne wskaźniki operacyjne i strategiczne. Natomiast zewnętrzne wskaźniki strategiczne będą miały szczególne znaczenie w przedsiębiorstwach, gdzie pracownicy bezpośrednio stykają się z klientami. Wybierając wskaźniki z każdej kategorii warto oprzeć się pokusie zbierania i analizowania tylko tych wskaźników, które najłatwiej wyliczyć lub tych, które są łatwo dostępne. Pamiętajmy, że nawet słaby lub mało rzetelny wskaźnik ważnego zjawiska jest lepszy niż dobry wskaźnik zjawiska zupełnie nieistotnego (Yeung i Berman, 1997).

Implementacja wskaźników

Kiedy wybierzemy już wskaźniki, które będziemy analizować, należy dokonać ich implementacji. Na skuteczną implementację wskaźników, czyli przekształcenie ich z teoretycznych konstruktów w realne, żyjące w kulturze organizacji zjawisko, składa się:

Implementacja: etap 1. Stworzenie kultury zbierania danych potrzebnych do obliczenia wybranych wskaźników
Zbieranie danych potrzebnych do obliczania wskaźników może być postrzegane jako niepotrzebny wysiłek i dodatkowa praca. Warto pokazać korzyści, jakie dział personalny odniesie z gromadzenia danych i obliczania wskaźników. Jedną z zasadniczych korzyści jest możliwość wykazania realnego wpływu pionu personalnego na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Dzięki wskaźnikom dział personalny ma szansę dowieść, że jego praca przyczynia się do końcowego sukcesu organizacji.

Implementacja: etap 2. Analizowanie wartości wskaźników i cykliczne dostarczanie informacji zwrotnych
Samo zbieranie danych i obliczanie wskaźników jednak nie wystarczy. Poprawna implementacja nie może się odbyć bez cyklicznych analiz wartości wskaźników i raportowania wyników. Wartości wskaźników dostarczają informacji zwrotnych o poziomie funkcjonowania przedsiębiorstwa, pomagają ocenić bieżącą sytuację firmy, jak i dokonać ewaluacji zakładanych celów. Dlatego powinny być cyklicznie raportowane. Stworzenie kultury zarządzania, w której istotnym argumentem będą fakty – wartości obiektywnych wskaźników, może przyczynić się do podejmowania lepszych decyzji.

Implementacja: etap 3. Dbanie o to, by wskaźniki nie były wykorzystywane jedynie do tworzenia raportów, ale by były argumentem do dyskusji o pozytywnych zmianach i ulepszeniach w organizacji
Tworzenie cyklicznych raportów i analiz jest ważne, ale jeszcze ważniejsze jest to, co z tymi raportami się dzieje. Kluczową zaletą analiz wskaźników HR jest fakt, iż dają one szansę na podjęcie konkretnych działań. Obrazują jakie aspekty pracy działu personalnego szwankują, a jakie zasługują na pochwałę. Wartości wskaźników powinny być podstawą do dyskusji o ulepszeniach i zmianach w zakresie pracy działu personalnego.

Implementacja: etap 4. Nagradzanie pracowników działów HR za uzyskiwanie pożądanych wartości kluczowych wskaźników HR
Istotną częścią implementacji pomiaru efektywności pionu personalnego jest nadanie wskaźnikom realnego znaczenia. Pracownicy działu HR powinni mieć udział w wypracowanych przez siebie zyskach, by mieć poczucie sprawiedliwego traktowania, które jest niezwykle istotne dla efektywnej pracy (Cohen-Charash i Spector, 2001). Dlatego warto rozważyć nagradzanie pracowników pionu personalnego za utrzymanie wartości wskaźników na docelowych poziomach. Dzięki nagrodom pracownicy będą mieli świadomość, iż ich praca jest doceniana, a nawoływanie do zwiększonej efektywności to nie jedynie slogan marketingowy, ale coś, na czym organizacji naprawdę zależy. Nagradzanie za efekty, czyli wyniki wskaźników, może przyczynić się do wzrostu efektywności (Garbers i Konradt, 2014). Jednak musi być dawkowane rozsądnie, tak by nie zaniżyło wewnętrznej motywacji pracowników (Deci, 1973). Ważne, aby nagrodom towarzyszyła jasna informacja, iż są one dowodem uznania i sposobem docenienia kompetencji pracowników, a nie sposobem kontrolowania ich pracy.

Podsumowanie

Wyszczególnienie wskaźników obrazujących istotne w kontekście danej organizacji aspekty pracy pionu personalnego i ich właściwa implementacja pozwoli odpowiedzieć na pytanie, czy praca działu zarządzania zasobami ludzkimi wnosi istotny wkład w rozwój przedsiębiorstwa i pomaga w realizacji jego operacyjnych i strategicznych celów. Dzięki wskaźnikom jasno określimy, czym jest efektywność i dowiemy się, czy pion personalny dobrze pracuje oraz czy jego praca wpisuje się w scenariusz biznesowy naszej organizacji (Rodriguez-Rodriguez, A. Saiz, O. Bas, Carot, & Jabaloyes, 2010). Wskaźniki pracy działu HR są dobrą podstawą krytycznej oceny funkcjonowania organizacji, gdyż w oparciu o ich wartości można stawiać ważne dla organizacji pytania i poszukiwać na nie odpowiedzi (Rousseau i Barends, 2011). Dlaczego rekrutacja trwa tak długo? Czemu tak wielu pracowników nie przedłuża umów po okresie próbnym? Odpowiedzi na te i wiele innych pytań dotyczących potencjalnych problemów z efektywnością pionów personalnych można znaleźć dzięki analizie wskaźników funkcjonowania działu HR. Narzędzia pomocne w ocenie efektywności funkcji HR są dostępne na platformie wskaznikiHR.pl i badaniaHR.pl