Fluktuacja (rotacja, płynność) kadr to napływ i odpływ pracowników z miejsca pracy. Ilość nowo przyjmowanych osób jest regulowana przez politykę zatrudnienia przedsiębiorstwa. Tym samym jej wysokość jest w pełni kontrolowalna. Trudniej jest zarządzać liczbą odejść pracowników, gdyż tylko część z nich jest zainicjowana przez pracodawcę. Rezygnacje z zatrudnienia można bowiem podzielić na:

• dobrowolne, podyktowane decyzją danej osoby,
  
• niedobrowolne, czyli niezależne od pracownika, a wynikające z woli pracodawcy, przepisów prawa lub czynników losowych.

W niniejszym artykule zostanie przeanalizowana pierwsza z wymienionych kategorii - dobrowolna rezygnacja ze współpracy z pracodawcą.

Rotacja a wielkość firmy i sektor jej działalności

Dotychczas nie określono jednoznacznie poziomu fluktuacji, który byłby uznany za akceptowalny lub bezpieczny dla przedsiębiorstwa. Uważa się, że w państwach wysoko rozwiniętych, w firmach działających w stabilnej branży, wskaźnik rotacji utrzymuje się zazwyczaj na poziomie 5-10% w skali roku. Jeśli odsetek ten przekracza 10%, powinien budzić niepokój kadry zarządzającej.

Dla wielu przedsiębiorstw określony powyżej przedział nie będzie miał zastosowania. Dobrym przykładem wydają się być prężnie działające w Polsce Centra Usług Skonsolidowanych/Wspólnych (ang. Shared Service Centers). Specyfika pracy w tych przedsiębiorstwach winduje wskaźnik rotacji do nawet 25-30%. Jako przyczynę odejść pracownicy podają między innymi takie czynniki jak: monotonia wykonywanych obowiązków, stres czy brak wpływu na podejmowanie decyzji.

Z kolei małe firmy borykają się z innymi przyczynami płynności. Wymienić tutaj można niewielkie perspektywy awansu czy małe możliwości rozwoju i uczenia się. Nie bez znaczenia pozostaje również branża, w jakiej funkcjonuje firma. Trudno oczekiwać identycznego wskaźnika fluktuacji w gronie informatyków czy zespole przedstawicieli handlowych. Druga z wymienionych grup cechuje się wysokim dynamizmem i dużą otwartością na zmiany - skłonność do zmiany pracy będzie tam zdecydowanie większa.

Oceniając wysokość wskaźnika rotacji należy więc pamiętać, aby nie odnosić się jedynie do ogólnie sformułowanych wytycznych. Ważna jest zarówno specyfika firmy, jak i jej miejsce na rynku.

Wewnątrzfirmowe czynniki fluktuacji

Przyczyny dobrowolnych odejść z pracy mogą leżeć wewnątrz organizacji. Można określić je mianem czynników wypychających, ponieważ ich wspólnym mianownikiem jest niezadowolenie z obecnego miejsca pracy. Wiele badań odmiennie szereguje wspomniane czynniki i nadaje im niejednakową wagę. Niezależnie od różnorodnie ocenianej siły czynników, ich kategorie powtarzają się w większości badań. Poniżej omówione zostaną niektóre z nich.

Pozapłacowe warunki pracy

W tej grupie znajdują się przyczyny związane ze specyfiką danej firmy. Jako przykład podać można:

• niechęć do kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa,
  
• brak akceptacji dla podejmowanych w nim zmian.

Innym obszarem jest ilość i jakość wykonywanych obowiązków oraz organizacja pracy. Odchodząca kadra najczęściej odnosi się do:

• przeciążenia pracą, nadmiaru obowiązków,
  
• braku balansu praca - dom,
  
• monotonii wykonywanych zadań,
  
• niewielkich perspektyw rozwoju czy awansu.

Kolejną dziedziną, którą należy wskazać, są relacje interpersonalne w miejscu pracy. W tej kategorii można wymienić:

• przekonanie o byciu niesprawiedliwie ocenianym,
  
• brak szacunku i wsparcia ze strony przełożonego,
  
• wejście w poważny konflikt z członkiem zespołu lub przełożonym,
  
• odejście z pracy innych współpracowników.

Zrozumienie mechanizmu nadmiernej fluktuacji często wymaga zidentyfikowania czynników wypychających. Jeśli źródło zwiększonej ilości odejść pracowników leży w omówionych powyżej kategoriach, pracodawca powinien potraktować ten fakt jako dobrą wiadomość. Wymienione czynniki stosunkowo łatwo poddają się zmianom. Polepszenie pozapłacowych warunków pracy wymaga najczęściej podjęcia długotrwałych i systematycznych działań. Efektem dobrze przemyślanych i właściwie wdrożonych strategii jest zwykle trwałe zmniejszenie wskaźnika rotacji.

Wysokość wynagrodzenia

Płaca wydaje się być czynnikiem, który odgrywa bardzo istotną rolę w podejmowaniu przez pracowników decyzji o opuszczeniu miejsca pracy. Niektóre badania podają, że aż 50% osób zmieniających pracodawcę jako główny powód tej decyzji wskazywało niesatysfakcjonujące wynagrodzenie. W innych opracowaniach uposażenie zostaje zepchnięte na dalszy plan przez takie czynniki jak możliwość rozwoju czy relacje z przełożonym.

Wydaje się, że w przypadku czynnika płacowego ważną rolę odgrywa sytuacja rynkowa kreowana przez przedsiębiorstwa. Aby ocenić swoją płacę, pracownicy często porównują ją do wynagrodzenia w firmach zbliżonych do macierzystego przedsiębiorstwa. W chwili gdy uposażenie jest wyraźnie niższe, jest bardzo prawdopodobne, że stanie się główną przyczyną zmiany pracy. Tym samym podwyżka będzie dobrym sposobem na powstrzymanie rosnącej fluktuacji.

Sytuacja będzie się przedstawiać inaczej, jeśli poziom płac w przedsiębiorstwie jest zbliżony do wynagrodzeń oferowanych przez konkurencję. W tym wypadku próba ograniczenia rotacji poprzez podwyższanie płac może okazać się kosztowna, ale bezskuteczna. W chwili, gdy zarobki postrzegane są jako „uczciwe", przyczyn rezygnacji z pracy należy szukać w innej sferze. Wynagrodzenie większe od średniej rynkowej nie zatrzyma bowiem w pracy specjalisty, który będzie rozczarowany pozapłacowymi warunkami zatrudnienia. Tymczasem podwyżka jest podstawowym pomysłem na zatrzymanie pracownika, który rozważa odejście. Osobną kwestią jest fakt, że decyzja o zwiększeniu płacy jest zwykle podejmowana zbyt późno, bo w chwili gdy zatrudniony wręcza wypowiedzenie. W momencie powzięcia tej kosztownej decyzji pracodawca powinien poddać analizie indywidualną sytuację danej osoby. Bardziej skutecznym i tańszym rozwiązaniem może okazać się dobre planowanie rozwoju i kariery poszczególnych pracowników.

Zewnętrzne przyczyny rotacji

Czasem pracownik rezygnuje z pracy, ponieważ inna oferta zatrudnienia wydaje mu się bardziej atrakcyjna od zajęcia wykonywanego obecnie. W tej sytuacji należy mówić o zewnętrznych lub przyciągających przyczynach fluktuacji. Taki układ czynników jest mniej korzystny dla pracodawcy. Kadra zarządzająca ma bowiem niewielki wpływ na zjawiska leżące poza firmą.

Oddziaływanie rynku

Czynnikiem silnie wpływającym na płynność pracowników w przedsiębiorstwach różnej wielkości i z różnych branż jest ogólna sytuacja rynkowa. Im mniej stabilna gospodarka i mniejsza pewność zatrudnienia, tym mniej dobrowolnych odejść z pracy. W 2007 roku, gdy polska gospodarka znajdowała się na mocnym plusie, średni wskaźnik fluktuacji w polskich przedsiębiorstwach wyniósł 18%. Rok później, gdy na rynku pojawiły się pierwsze symptomy spowolnienia gospodarczego, odsetek ten spadł do 11%.

Równie istotny wpływ mogą mieć zjawiska na regionalnym rynku pracy czy zachodzące w obszarze danej branży. Za przykład może posłużyć region krakowski. W latach 2005-2007 licznie powstające tam Centra Usług Skonsolidowanych (SSC) spowodowały znaczny wzrost - i tak już najczęściej wysokiego - wskaźnika fluktuacji w tych przedsiębiorstwach.

Wpływ oferty konkurencji

Pracownicy mogą być przyciągani przez firmy konkurencyjne. Zaoferowanie bardziej atrakcyjnego wynagrodzenia, pakietu socjalnego czy lepszych warunków umowy może spowodować zwiększony odpływ kadry. Nawet w sytuacji, gdy „poszkodowany" pracodawca zna warunki oferowane przez konkurencję, może nie dysponować środkami, które pozwoliłyby mu przeciwdziałać niekorzystnej sytuacji. Pole do działania jest jeszcze mniejsze wtedy, gdy konkurencyjny pracodawca przyciąga załogę lepszą opinią czy wizerunkiem.

Jeśli przyczyny fluktuacji leżą poza przedsiębiorstwem, z pracy odchodzić będą także osoby, które do tej pory nie narzekały na satysfakcję zawodową. Dla pracodawcy jest to sytuacja trudna z kilku powodów. Po pierwsze, na rezygnację mogą decydować się długoletni, dobrze wykwalifikowani pracownicy. Po drugie, odejścia mogą być zaskoczeniem dla kadry zarządzającej, która nie spodziewa się odpływu zadowolonych pracowników. Po trzecie, decyzje o zmianie pracy mogą być „zaraźliwe". W okresie prosperity specjaliści, którzy dopuszczą możliwość zmiany pracy, nie będą mieć trudności z konkurencyjnymi ofertami.
W opisanej sytuacji pomocne dla pracodawcy mogą okazać się badania porównawcze (benchmarking) finansowych i pozapłacowych warunków zatrudnienia w konkurencyjnych przedsiębiorstwach.

Kiedy i dlaczego płynność może być groźna?

Fluktuacja jest zjawiskiem naturalnym, występującym w każdym przedsiębiorstwie. Trudno jednoznacznie stwierdzić, w którym momencie rotacja może zagrażać optymalnemu funkcjonowaniu firmy. Analizując wskaźnik płynności należy wziąć pod uwagę wielkość przedsiębiorstwa, branżę działalności, szereg czynników zewnętrznych (np. stabilność branży, w której działa firma czy kondycję gospodarki). Wartościowe może być także śledzenie zmian wskaźnika w czasie. Za niepokojące menedżerowie powinni uznać również niektóre sygnały, m.in.: brak odpowiednio wykwalifikowanej kadry na rynku pracy, wyższe niż zwykle koszty rekrutacji czy wdrażania nowozatrudnionych osób. Uwagę przyciągać powinna także sytuacja, w której wskaźnik płynności w danym przedsiębiorstwie jest wyższy niż notowany przez konkurencję.

Fluktuacja jako zjawisko pozytywne

Rotacja jest procesem naturalnym i - utrzymana na odpowiednim poziomie - powinna być traktowana jako zjawisko pozytywne. Dzięki naturalnemu ruchowi pracowników w przedsiębiorstwie pojawiają się nowe stanowiska. W konsekwencji rośnie zadowolenie pracowników, którzy widzą możliwość awansu czy zmiany obowiązków. Jeśli powstające w ten sposób wakaty wypełniane są poprzez rekrutację zewnętrzną, firma wzbogaca się o „świeżą krew". Dobrym rozwiązaniem dla obu stron umowy o pracę jest również dobrowolne odejście niezadowolonego pracownika. Taka osoba nie wykonuje właściwie swoich obowiązków, stanowi zły przykład dla innych członków załogi, jest źródłem negatywnych opinii o pracodawcy. Czasem nie sposób zmienić środowiska pracy tak, aby spełnić jej oczekiwania. Dobrowolne odejście rozwiązuje problem.

Płynność jako zjawisko negatywne

Niewielu przedsiębiorców czy menedżerów skarży się na zbyt małą rotację swojej załogi. Sen z powiek spędza zazwyczaj odwrotny przypadek - za duża wartość wskaźnika fluktuacji. Konsekwencje nadmiernej rotacji mogą być widoczne w różnych obszarach funkcjonowania firmy. Ich siła zależy od warunków, w jakich działa przedsiębiorstwo. Skutki mogą być ledwo odczuwalne, ale mogą też doprowadzić nawet do upadku przedsiębiorstwa.

Jednym z istotnych następstw wysokiej płynności są rosnące koszty rekrutacji. Należy tutaj uwzględnić nie tylko koszt samego procesu rekrutacji (ogłoszenia, marża firmy rekrutacyjnej, itp.), ale także koszty szkoleń i wdrażania nowych pracowników. Trudno utrzymać wysoką jakość obu procesów, gdy są one prowadzone w pośpiechu i ad hoc w odpowiedzi na składane wypowiedzenia umów. Możliwa jest też sytuacja, gdy na danym stanowisku nie udaje się zapewnić ciągłości zatrudnienia. W praktyce oznacza to, że okres wypowiedzenia odchodzącego pracownika kończy się, zanim na jego miejsce udaje się pozyskać nową osobę. W takim przypadku przekazywanie obowiązków, wdrażanie nowej osoby jest jeszcze bardziej utrudnione.
W rosnącą cenę rekrutacji wliczyć należy także koszt ryzyka, jakie pracodawca ponosi przy zatrudnianiu nowych pracowników. Część nowoprzyjętych osób okazuje się nie spełniać pokładanych w nich oczekiwań.

Jeśli zwiększony odsetek odejść idzie w parze z okresem wzrostu gospodarczego, dodatkową trudnością mogą okazać się problemy z pozyskaniem wykwalifikowanych specjalistów na wydrenowanym rynku. Oznacza to często, że całkowite koszty zastąpienia odchodzących pracowników (rekrutacja, szkolenia, trudności z znalezieniem specjalistów) mogą przewyższać wydatki, jakie pracodawca poniósłby, aby zatrzymać dotychczasową kadrę. Odnosi się to zarówno do potencjalnych podwyżek, jak i długotrwałych działań służących poprawie pozafinansowych warunków pracy. Niestety zarządzający często nie dokonują na czas powyższego szacunku. Zatrzymanie rozpędzonego wskaźnika rotacji jest trudniejsze niż przeciwdziałanie temu niepożądanemu zjawisku.

Innym następstwem podwyższonej fluktuacji jest spadek jakości pracy. Jest to konsekwencja mniej namacalna niż koszty rekrutacji, które realnie obciążają budżet. Siła jej oddziaływania jest jednak równie istotna. Mówiąc o długotrwałym spadku jakości pracy należy wziąć pod uwagę kilka aspektów. Odchodzący pracownicy - szczególnie zatrudnieni na kluczowych stanowiskach - zabierają ze sobą know-how, doświadczenie i znajomość firmy. Urywają się mozolnie budowane relacje z dostawcami i klientami. Nowy pracownik - nawet jeśli zostanie dobrze dobrany do stanowiska oraz szybko i efektywnie przeszkolony - będzie długo zdobywał wiedzę poprzednika. Przez ten czas niższa będzie również jakość świadczonej przez niego pracy. W branży usługowej może wręcz dojść do odpływu klientów w ślad za odchodzącym pracownikiem - często są oni bardziej związani z pracującą dla nich osobą niż z firmą, w której jest zatrudniona. Z powodu spadku jakości obsługi część klientów może zrezygnować ze współpracy i odejść do konkurencji. W sytuacji gdy na danym stanowisku nie da się zapewnić ciągłości zatrudnienia, realizacja zakontraktowanego projektu może stanąć pod znakiem zapytania. Grozi to nie tylko utratą klienta czy konsekwencjami finansowymi, ale także długotrwałym i trudnym do zatrzymania pogorszeniem wizerunku i wiarygodności firmy.

Jak widać, fluktuacja nie musi, ale może być groźnym zjawiskiem. Ważne wydaje się stałe monitorowanie wskaźnika rotacji oraz umiejętność identyfikowania zachodzących w nim zmian. Jeśli istotą są czynniki wewnątrz firmy, stosowne kroki muszą być podjęte szybko. Pozwoli to ograniczyć skalę zjawiska, które w pewnej mierze jest samonapędzającym się procesem. Zlekceważenie nasilającej się płynności pracowników może mieć poważne następstwa dla całego przedsiębiorstwa.