11 przykazań Evidence Based HR
17 / 09 / 2018
Autor: K. Kulikowski
Obecnie obserwujemy coraz większą profesjonalizację w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Jednym z jej efektów jest zyskujący na popularności trend Evidence Based HR - zarządzania ludźmi opartego na faktach. Naszym zdaniem nie dzieje się tak bez powodu. Metoda polegająca na obserwacji, eksperymentowaniu i konfrontowaniu naszych przekonań z faktami jest najlepszym narzędziem, jakie obecnie mamy, które działania są skuteczne, a które nie (Levant i in., 2006).

Metoda polegająca na obserwacji, eksperymentowaniu i konfrontowaniu naszych przekonań z faktami jest najlepszym narzędziem, jakie obecnie mamy, by dowiedzieć się, które działania są skuteczne, a które nie (Levant i in., 2006).


11 przykazań zarządzania ludźmi opartego na faktach:

  1. Ludzki umysł nie działa w pełni racjonalnie (Kahneman, 2012).
  2. Podejmuj decyzje biznesowe w oparciu nie tylko o osobiste preferencje i własne doświadczenia, ale opieraj się na najlepszych dostępnych dowodach i faktach (Rousseau, 2006).
  3. Praktyka opierania się na faktach nie oznacza teoretycznych dywagacji, oznacza robienie właściwych rzeczy we właściwy sposób (Rousseau i Barends, 2011).
  4. Nie ufaj bezkrytycznie temu, co jest Ci przedstawiane jako fakty, miej świadomość ryzyka związanego z każdą decyzją (Stewart, 1998).
  5. Stawiaj pytania i szukaj na nie odpowiedzi (Rousseau i Barends, 2011).
  6. Nie ulegaj pokusie korzystania z prostych odpowiedzi, szukanie potrzebnych ci dowodów może nie być łatwe (Rynes, Giluk i Brown, 2007).
  7. Dąż do stworzenia w organizacji kultury opierania się na faktach, zamiast na domysłach (Guest, 2007).
  8. Wprowadzając zarządzanie oparte na faktach stosuj raczej strategię małych kroków niż nagłej i niespodziewanej rewolucji (Guest, 2007).
  9. Samodzielnie gromadź wiedzę o danych i faktach, które mają zastosowanie bezpośrednio do Twojej organizacji, są użyteczne w jej kontekście i można je wykorzystać już w tej chwili (Kearns, 2008).
  10. Monitoruj fakty o zachowaniach liderów i menedżerów, gdyż te zachowania w dużej mierze oddziałują na to, co dzieje się w organizacji (Hamlin, 2007).
  11. Opieranie się na dowodach i faktach jest kluczowe, ale nie stań się fanatykiem (McGuire, Garavan, O.Donnell i  Watson, 2007).


1. Ludzki umysł nie działa w pełni racjonalnie (Kahneman, 2012)

Patrz na racjonalność swoich decyzji z przymrużeniem oka, a unikniesz wielu porażek (Kahneman, 2012). Subiektywne oceny i opinie są niekiedy tendencyjne i obarczone błędami. Największym grzechem osób podejmujących decyzje jest zbyt częste poleganie na własnych osądach i wierzenie w racjonalność własnych decyzji. Tymczasem ludzki umysł to często maszyna do wyciągania pochopnych wniosków i wydawania nieuprawomocnionych sądów. Podejmujemy decyzje w oparciu o skrótowe schematy myślenia, które zawodzą w sytuacjach nietypowych i mogą prowadzić do poważnych błędów (Tversky i Kahneman, 1974). Zawodność naszego umysłu sprawia, że musimy opierać się na dowodach i faktach. Ludzie wyobrażają sobie, że są idealnie racjonalni i podejmują decyzje chłodno kalkulując zyski i straty. Mamy jednak poważne dowody, aby powątpiewać w tak rozumianą racjonalność naszych decyzji.

Istotnym przykładem nieracjonalności jest opisywany przez Kahnemana i Tverskiego (1984) efekt obramowania. Efekt ten polega na tym, że sposób zaprezentowania informacji wpływa na podejmowane przez nas decyzje tworząc ramy odniesienia. Aby wyjaśnić, jak działa efekt obramowania, przeprowadźmy mały eksperyment myślowy. Wyobraź sobie, że jesteś dyrektorem personalnym w firmie zatrudniającej 600 pracowników. W czasach kryzysu Twoja firma musi dramatycznie zredukować zatrudnienie. Istnieje poważne ryzyko bankructwa i zwolnienia wszystkich 600 zatrudnionych osób. Ustalono dwie strategie działania i oszacowano ich oczekiwane rezultaty. Do Ciebie należy decyzja, którą strategię wprowadzić:

Sytuacja 1
Jeśli wprowadzisz strategię A, na pewno zachowasz 200 miejsc pracy.
Jeśli wprowadzisz strategię B, jest 1/3 prawdopodobieństwa, że 600 pracowników zostanie w firmie i 2/3 prawdopodobieństwa, że wszyscy pracownicy zostaną zwolnieni.
Która strategię byś wybrał?

Sytuacja 2
Jeśli wprowadzisz strategię C, to na pewno zostanie zwolnionych 400 pracowników.
Jeśli wprowadzisz strategię D, jest 1/3 prawdopodobieństwa, że nikt nie będzie zwolniony i 2/3 prawdopodobieństwa, ze 600 osób zostanie zwolnionych.
Którą strategię wybrałbyś w tej sytuacji?

Cóż, obie sytuacje obiektywnie nie różnią się od siebie. Wybór między strategią A i B jest tym samym, co wybór między strategią C i D, różni je natomiast sposób prezentacji i doboru słow. Zatem, racjonalny umysł powinien podejmować takie same decyzje w sytuacji 1 i 2, niezależnie od sposobu zaprezentowania faktów. Czy podjąłeś identyczne decyzje w obu sytuacjach?

Kahneman i Tverski (1984) przeprowadzili ten sam eksperyment, z tym że pytania dotyczyły strategii leczenia pewnej choroby, a konsekwencją była śmierć pacjentów. Uzyskane przez nich wyniki wskazały, iż sposób zaprezentowania dwóch obiektywnie identycznych sytuacji wpływał na podjętą decyzję. W sytuacji 1 zdecydowana większość badanych (72%) preferowała strategię A - ratowanie 200 osób, podczas gdy w sytuacji 2, zdecydowana większość badanych (78%) unikała skazania na pewną śmierć 400 osób i wybierała ryzykowną strategię D. Jeśli w dwóch obiektywnie identycznych sytuacjach, opierając się na tych samych przesłankach ludzie podejmują różne decyzje, nie świadczy to najlepiej o naszej racjonalności. Dlatego staraj się oddzielić fakty od sposobu ich prezentacji. Nie raz już zdarzało się przecież, że przełomowe odkrycia zapisywano na serwetkach, a piękne kolorowe raporty pełne były bezużytecznych stwierdzeń.


2. Podejmuj decyzje biznesowe w oparciu nie tylko o osobiste preferencje i własne doświadczenia, ale opieraj się na najlepszych dostępnych dowodach i faktach (Rousseau, 2006).

Jak wskazuje opisywany wcześniej eksperyment, nasze decyzje mogą być zawodne i irracjonalne, dlatego warto zrobić wszystko, by zwiększyć szansę ich poprawności. Jednym ze sposobów jest bazowanie na najlepszych dostępnych dowodach. Czym zatem jest dowód? Użytecznie jest przyjąć, że dowodem jest to, co zostało potwierdzone w praktyce. Jeśli zastanawiamy się, czy wprowadzenie świadczeń dodatkowych zwiększy zaangażowanie pracowników, dowodem nie są tu opinie konsultantów biznesowych, ale wyniki badań tj. badaniaHR.pl wskazujące, że w firmach, które wprowadziły benefity zwiększyło się zaangażowanie w pracę.

Po drugie, specjaliści zarządzania zasobami ludzkimi powinni opierać swoje decyzje na faktach, gdyż inaczej nie będą poważnie traktowani przez specjalistów z innych działów (Hamlin, 2007). Jeśli zarządzając ludźmi nie oprzemy się na twardych faktach, nasze opinie zawsze będą postrzegane przez innych z przymrużeniem oka.


3. Praktyka opierania się na faktach nie oznacza teoretycznych dywagacji, oznacza robienie właściwych rzeczy we właściwy sposób (Rousseau i Barends, 2011).

Praktycy często dostają gęsiej skórki już na samą myśl o słowach takich, jak: dowód, fakt czy metoda naukowa. Tymczasem działania oparte na faktach nie mają na celu gnębienia specjalistów, ale są po to, by oszczędzać czas i pieniądze. Słuszność głównej idei opierania się na faktach: Zanim zastosujesz jakieś działanie, najpierw sprawdź, czy ono działa w praktyce, nie budzi chyba niczyjego sprzeciwu. Tylko opierając się na potwierdzonych informacjach mamy szansę wprowadzać rzeczywiste, skuteczne działania w obszarze zarządzania ludźmi.


4. Nie ufaj bezkrytycznie temu, co jest Ci przedstawiane jako fakty, miej świadomość ryzyka związanego z każdą decyzją (Stewart, 1998).

Myśl nie tylko o dowodach przemawiających za podjęciem takiej, a nie innej decyzji, ale także o tym, skąd masz te dowody, na ile są one wiarygodne i jakie są ich ograniczenia. Pamiętaj o efekcie obramowania, sposób prezentacji faktów może wpływać na podejmowane przez Ciebie decyzje. Być może ktoś ma interes, by przedstawiać Ci fakty w taki, a nie inny sposób. Staraj się koncentrować na treści faktów, a odrzucaj formę ich prezentacji.


5. Stawiaj pytania i szukaj na nie odpowiedzi (Rousseau i Barends, 2011).

Opierając się na faktach, nie bój się stawiać pytań. Niezwykle pomocne może być zwłaszcza pytanie - dlaczego?. Już w starożytności ateński filozof Sokrates zauważył, że to proste pytanie jest potężnym narzędziem dochodzenia do prawdy. Gdy ktoś proponuje Ci określone rozwiązania - pytaj, dlaczego to właśnie ono ma być skuteczne? Umiejętność stawiania pytań wskazuje na dostrzeżenie pewnego problemu i próbę jego rozwiązania. Ważne jest, by pytanie było sformułowane w sposób umożliwiający znalezienie odpowiedzi. Jeśli zapytam: czy to prawda, że 100 miliardów lat świetlnych stąd w odległej galaktyce krąży mały czajniczek?, nikt nie może mi odpowiedzieć na to pytanie. Wydaje się że nie, ale czy ktoś może to sprawdzić? Nie mam możliwości sprawdzenia co dzieje się we wspomnianej części wszechświata. Takie pytanie jest bezużyteczne z punktu widzenia praktyka, bowiem uniemożliwia znalezienie odpowiedzi. Zatem zadając pytanie warto od razu zastanowić się jak zdobyć na nie odpowiedź. Dobrym sposobem poszukiwania odpowiedzi na nurtujące nas zagadnienia dotyczące zarządzania ludźmi jest korzystanie z różnorodnych wskaźników, tj. wymienione na platformie wskaznikiHR.pl. Czy to prawda, że tracimy najlepszych pracowników? Czy naprawdę mamy problem z dużą rotacją? To jedne z wielu pytań, na które można znaleźć odpowiedź. Wystarczy wyznaczyć odpowiedni wskaźnik i systematycznie go monitorować.


6. Nie ulegaj pokusie korzystania z prostych odpowiedzi, szukanie potrzebnych Ci dowodów może nie być łatwe (Rynes, Giluk i Brown, 2007).

Przygotuj się, że może być trudno znaleźć potrzebne Ci fakty lub dowody w prasie fachowej lub internecie, gdyż niezbyt wiernie opisują one to, co rzeczywiście odkrywają naukowcy (Rynes, Giluk i Brown, 2007). Badania naukowe często są zawiłe i stanowią niewdzięczny temat dla publicystów, a niewielu praktyków interesuje się literaturą naukową. Warto zatem samemu gromadzić rzetelne dane, by móc analizować funkcjonowanie własnej firmy. Badania prowadzone w kontekście własnej organizacji to jedne z lepszych sposobów na gromadzenie faktów i wyciąganie z nich użytecznych wniosków.


7. Dąż do stworzenia w organizacji kultury opierania się na faktach zamiast na "gadaninie" (Guest, 2007).

Warto dążyć do stworzenia systemu wspierającego podejmowanie decyzji. System taki może precyzować reguły tego, jakie informacje organizacja uznaje za wiarygodne: jak oceniać posiadane dane i jakich argumentów używać, by przekonać do swoich racji. Taki system może zawierać np. informacje, iż na spotkaniach roboczych nie można wygłaszać twierdzeń będących jedynie przeczuciami i intuicjami. Każdy przedstawiony argument musi mieć poparcie w dotychczasowym doświadczeniu lub prowadzonych analizach. Przykładowo, ktoś z firmy chce wprowadzić nowe świadczenia dodatkowe w postaci baru sałatkowego dla pracowników. Zamiast wymiany opinii w stylu "mnie się to podoba", "a ja tego nie czuję", warto sięgnąć do faktów. Jakie są dowody, że to działanie przyniesie korzyści? Jak silne są te dowody? Skąd pochodzą te dowody? Warto je zdobyć badając opinię pracowników na ten temat badaniem satysfakcji z pracy. Jeśli nie ma dowodów na skuteczność działania, a są to jedynie przeczucia, to musimy mieć świadomość, iż wdrażając je bierzemy odpowiedzialność za ryzyko jego niepowodzenia.


8. Wprowadzając zarządzanie oparte na faktach, stosuj raczej strategię małych kroków niż nagłej i niespodziewanej rewolucji (Guest, 2007).

Nie każda organizacja jest w równym stopniu przygotowana na wprowadzenie zarządzania ludźmi opartego na faktach. Zamiast nagłego przewrotu w dotychczasowych zasadach działania, stosuj strategię małych kroków, stopniowo zwiększając znaczenie danych i krytycznego myślenia w pracy organizacji (Guest, 2007). Ważne, by pokazać, jakie korzyści niesie ze sobą bazowanie na faktach, zamiast na intuicjach i podszeptach współpracowników.


9. Samodzielnie gromadź wiedzę o danych i faktach, które mają zastosowanie bezpośrednio do Twojej organizacji, są użyteczne w jej kontekście i można je wykorzystać już w tej chwili (Kearns, 2008).

Orientacja w zakresie najlepszych dowodów naukowych jest istotna, ale równie istotne jest gromadzenie własnych danych. Raporty z rzetelnych i trafnych badań naukowych pomagają zorientować się w tym, co należy badać i jak to robić. Jednak nawet najbardziej precyzyjne naukowe analizy nie oddadzą specyfiki Twojej organizacji, jedynie własne badania pozwolą na realną ocenę sytuacji. Dlatego warto wyznaczać i monitorować kluczowe wskaźniki efektywności, ważne i aktualne dla funkcjonowania naszej własnej organizacji. Dobrym narzędziem do tego celu jest platforma wskaznikiHR.pl. Mając wskaźnik funkcjonowania przedsiębiorstwa możemy także rzetelnie oceniać podejmowane działania. Przykładowo, gdy planujemy wdrożyć działania ukierunkowane na zmniejszenie absencji pracowników, zastanówmy się, na jakim poziomie znajduje się ona aktualnie, jak to wygląda w innych firmach i jakiego poziomu oczekujemy po naszej interwencji. Pozwoli to na obiektywną i krytyczną ocenę podjętych działań, zamiast bazowania na intuicjach i przeczuciach.


10. Monitoruj fakty o zachowaniach liderów i menedżerów, gdyż te zachowania w dużej mierze oddziałują na to, co dzieje się w organizacji (Hamlin, 2007).

Nikogo nie trzeba przekonywać, że menadżerowie są kluczowym elementem w złożonym mechanizmie organizacji biznesowej. Jak wskazują badania, wsparcie ze strony przełożonych wiąże się z zaangażowaniem w pracę (Othman i Nasurdin, 2013; Sawang, 2012). Dlatego warto pamiętać, by wyznaczając wskaźniki ważne dla naszej organizacji, monitorować zachowanie liderów oraz postawy pracowników w stosunku do kierownictwa. To, jak pracownicy postrzegają swoich przełożonych, może mieć ogromne znaczenie dla jakości ich pracy (badanie kompetencji menadżerskich).


11. Opieranie się na dowodach i faktach jest kluczowe, ale nie stań się fanatykiem (McGuire, Garavan, O.Donnell i  Watson, 2007).

Inne perspektywy i punkty widzenia, np. intuicje menedżerów, także mogą nieść informacje wartościowe dla organizacji. Bądź zatem otwarty na inne źródła wiedzy, ale poddawaj je krytycznej bezstronnej ocenie (McGuire, Garavan, O.Donnell i Watson, 2007). Nie bądź fanatykiem skoncentrowanym tylko na liczbach i wskaźnikach. Podjęcie właściwej decyzji jest zawsze obarczone ryzykiem. Nigdy nie mamy pewności, że nasze działania przyniosą pożądany skutek. Sztuka polega na wyborze tego działania, które obarczone jest najmniejszym ryzykiem i, oceniając to ryzyko, warto skorzystać ze wszystkich dostępnych informacji krytycznie je analizując.
Bibliografia
  1. Guest D. E. (2007), Don’t shoot the messenger: A wake-up call for academics. Academy of Management Journal, nr 50(5), s. 1020–1026, 10.5465/AMJ.2007.27152111
  2. Hamlin R. G. (2007). An Evidence-Based Perspective on HRD. Advances in Developing Human Resources, 9(1), 42–57, 10.1177/1523422306294494
  3. Kahneman D. (2012), Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym. Media Rodzina.
  4. Kahneman D., Tversky A. (1984), Choices, Values, and Frames. American Psychologist, nr 39(4), s. 341–350.
  5. Kearns P. (2008), Evidence-based HR management is only way forward. Personnel Today, 4(29).
  6. Levant R. F., Barlow D. H., David K. W., Hagglund K. J., Hollon S. D., Johnson J. D. (2006), Evidence-Based Practice in Psychology.
  7. APA Presidential Task Force on Evidence-Based Practice, American Psychologist, nr 61(4), s.271–285. 10.1037/0003-066X.61.4.271
  8. McGuire D., Garavan T. N., O’Donnell D., Watson S. (2007), Metaperspectives and HRD: lessons for research and practice, Advances in Developing Human Resources, nr 9(1), s. 120–139. 10.1177/1523422306294500
  9. Othman N., Nasurdin, A. M. (2013), Social support and work engagement: A study of Malaysian nurses, Journal of Nursing Management, nr 21(8), s. 1083–1090.
  10. Rousseau D. M. (2006), Is there such a thing as “evidence-based management”? Academy of Management Review, nr 31(2), s.256–269. 10.5465/AMR.2006.20208679
  11. Rousseau D. M., Barends, E. G. R. (2011), Becoming an evidence-based HR practitioner, Human Resource Management Journal, nr 21(3), s. 221–235. 10.1111/j.1748-8583.2011.00173.x
  12. Rynes S. L., Giluk T. L., Brown K. G. (2007), The very separate worlds of academic and practitioner periodicals in human resource management: Implications for evidence-based management, Academy of Management Journal, nr 50(5), s. 987–1008. 10.5465/AMJ.2007.27151939
  13. Sawang S. (2012), Is there an inverted U-shaped relationship between job demands and work engagement: The moderating role of social support? International Journal of Manpower, nr 33(2), s. 178–186.
  14. Stewart R. (1998), More art than science? Health Service Journal, nr 26, s. 28-29.
  15. Tversky A., Kahneman, D. (1974), Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, nr 185(4157), s. 1124–31. 10.1126/science.185.4157.1124
  16. www.badaniaHR.pl
  17. www.wskaznikiHR.pl

CHCESZ ZMIERZYĆ wskaźniki HR W SWOJEJ FIRMIE?

Biorąc udział w badaniu porównasz:

16 wskaźników

Fluktuacji kadr

9 wskaźników

Absencji

12 wskaźników

Efektywności pracy

6 wskaźników

Inwestycji w kapitał ludzki

Dowiedz się więcej
Potrzebujesz więcej informacji?
Zadzwoń (12) 625 59 18
lub
skontaktuj się z nami