Kim są powracający pracownicy?
Powracający pracownicy to osoby, które po okresie zatrudnienia w innej organizacji, prowadzenia własnej działalności albo przerwie zawodowej ponownie podejmują pracę u wcześniejszego pracodawcy. Nie zawsze wracają na to samo stanowisko. Część z nich obejmuje bardziej odpowiedzialną rolę, przechodzi do innego obszaru firmy lub wnosi kompetencje zdobyte poza organizacją.
Z punktu widzenia pracodawcy jest to szczególna grupa kandydatów. Zna środowisko pracy, sposób podejmowania decyzji i nieformalne zasady funkcjonowania firmy, a jednocześnie może wnieść doświadczenia z innych organizacji. Taka znajomość działa jednak w obie strony: były pracownik pamięta również słabe strony pracodawcy i wraca zwykle z bardziej świadomymi oczekiwaniami dotyczącymi zakresu odpowiedzialności, możliwości rozwoju oraz wynagrodzenia.
Sam fakt wcześniejszej pracy w firmie nie powinien być traktowany jako wystarczająca rekomendacja. Przed ponownym zatrudnieniem warto ustalić, dlaczego dana osoba odeszła, jak była oceniana, co zmieniło się po jej odejściu i czy obecne warunki rzeczywiście odpowiadają potrzebom obu stron.
Rosnące znaczenie ponownych zatrudnień
Przywoływane w źródłach analizy międzynarodowe wskazują, że byli pracownicy stanowią zauważalną część nowych zatrudnień. W jednym z zestawień z 2024 roku ich przeciętny udział wynosił około 8%, a 76% badanych organizacji deklarowało monitorowanie tego wskaźnika. Inne opracowania pokazują, że w części firm do byłego pracodawcy wraca niemal co siódma nowo zatrudniona osoba.
Dane Revelio Labs, omówione przez HR Brew, wskazują na wzrost udziału powracających pracowników z 2,7% do 3,2% wszystkich nowych zatrudnień w latach 2022-2024. Analiza obejmowała firmy o ograniczonej sezonowości, zatrudniające co najmniej 500 osób rocznie. W materiałach dotyczących sektora technologicznego pojawiają się również dane, zgodnie z którymi 43% firm aktywnie ponownie zatrudnia byłych pracowników, a 28% specjalistów IT co najmniej raz wróciło do wcześniejszego pracodawcy.
Poszczególne badania różnią się zakresem, metodologią i definicją powrotu, dlatego wyników tych nie należy porównywać. Łącznie pokazują jednak, że ponowne zatrudnianie przestało być marginalnym zjawiskiem i coraz częściej jest analizowane jako odrębny kanał pozyskiwania pracowników.
Co pokazuje raport wskaźnikiHR 2026?
Raport wskaźnikiHR 2026 uwzględnia odsetek byłych pracowników wśród nowo zatrudnionych. Wskaźnik oblicza się jako stosunek liczby osób, które wróciły do firmy, do łącznej liczby nowo zatrudnionych, pomnożony przez 100%. W grupie wszystkich organizacji uczestniczących w badaniu jego średnia wartość wyniosła 4,1%, natomiast mediana 2,2%.
Wyraźna różnica między średnią a medianą sugeruje, że skala ponownych zatrudnień jest nierównomierna. W wielu firmach udział powracających pracowników pozostaje niewielki, ale część organizacji korzysta z tego źródła znacznie intensywniej i podnosi wynik dla całej próby.
Porównanie własnego wyniku z danymi rynkowymi pozwala ocenić, czy firma wykorzystuje potencjał byłych pracowników, czy też praktycznie wyklucza ich z procesów rekrutacyjnych. Sam niski wynik nie musi oznaczać problemu. Może wynikać ze specyfiki branży, stabilności zatrudnienia albo niewielkiej liczby rekrutacji. Powinien jednak skłonić do sprawdzenia, czy organizacja utrzymuje relacje z wartościowymi osobami po ich odejściu i czy procedury rekrutacyjne nie zamykają automatycznie drogi do powrotu.
Niższe koszty - ale nie w każdym przypadku
Według analiz koszt ponownego zatrudnienia byłego pracownika może wynosić od jednej trzeciej do dwóch trzecich kosztu pozyskania osoby, która wcześniej nie pracowała w organizacji. Potencjalne oszczędności wynikają przede wszystkim z łatwiejszego dotarcia do kandydata, krótszej selekcji, mniejszych wydatków na ogłoszenia oraz sprawniejszego wdrożenia.
Znaczenie ma także ograniczenie ryzyka błędnej rekrutacji. W przypadku byłego pracownika firma dysponuje informacjami o jego wcześniejszych wynikach, sposobie współpracy i dopasowaniu do środowiska organizacyjnego. Nie oznacza to jednak, że ryzyko znika. Po powrocie może zmienić się stanowisko, przełożony, zespół, zakres odpowiedzialności albo sama organizacja. Ocena oparta wyłącznie na dawnych doświadczeniach może więc prowadzić do równie nietrafnej decyzji jak powierzchowna rekrutacja zewnętrzna.
W rachunku opłacalności trzeba uwzględnić także oczekiwania płacowe, koszty ewentualnego dostosowania wynagrodzeń w zespole oraz prawdopodobieństwo ponownego odejścia. Ponowne zatrudnienie jest tańsze tylko wtedy, gdy niższe koszty rekrutacji i wdrożenia nie zostaną zniwelowane przez źle zaprojektowaną ofertę albo konflikty dotyczące sprawiedliwości wynagradzania.
Jakość zatrudnienia i szybkość wdrożenia
Powracający pracownicy zazwyczaj potrzebują mniej czasu, aby ponownie odnaleźć się w organizacji. Znają podstawowe procesy, kulturę firmy i część współpracowników, dzięki czemu mogą szybciej osiągnąć oczekiwaną samodzielność. Analizy publikowane między innymi przez MIT Sloan Management Review wskazują również, że osoby te mogą otrzymywać lepsze oceny okresowe i częściej awansować niż porównywalni pracownicy pozyskani z rynku.
Nie należy jednak zakładać, że wcześniejsza znajomość firmy automatycznie oznacza wysoką jakość zatrudnienia.Warto rozdzielić dwie kwestie: potencjał kandydata oraz wygodę procesu rekrutacyjnego. Łatwość ponownego nawiązania współpracy nie powinna zastępować oceny kompetencji, motywacji i dopasowania do aktualnej roli.
Największą wartość mogą wnosić osoby, które rozstały się z firmą w dobrych relacjach, osiągały dobre wyniki i podczas pracy poza organizacją zdobyły doświadczenia rzeczywiście przydatne po powrocie. W takim przypadku pracodawca odzyskuje sprawdzonego pracownika, ale nie zatrudnia dokładnie tej samej osoby - wraca ktoś z szerszą perspektywą i nowymi umiejętnościami.
Wynagrodzenie: najważniejszy test spójności
Z perspektywy polityki płacowej powrót byłego pracownika może być bardziej wymagający niż sama rekrutacja. Kandydat zna poziom wynagrodzeń oferowany wcześniej przez firmę, ale wraca z doświadczeniem zdobytym na rynku i zazwyczaj odnosi swoje oczekiwania do aktualnych stawek. Jeżeli organizacja płaci poniżej rynku, rozmowa z powracającym pracownikiem może szybko ujawnić skalę tego niedopasowania.
Największym ryzykiem jest powstanie nieformalnej „premii za odejście”. Pojawia się ona wtedy, gdy istotną podwyżkę można uzyskać przede wszystkim przez zmianę pracodawcy, a następnie powrót, podczas gdy osoby pozostające w firmie przez lata otrzymują jedynie niewielkie korekty. Taki mechanizm może pogorszyć poczucie sprawiedliwości, osłabić zaangażowanie i zachęcać kolejnych pracowników do szukania podwyżki poza organizacją.
Oferta dla osoby powracającej powinna więc wynikać z wartości stanowiska, danych rynkowych i relacji płacowych wewnątrz firmy, a nie z samej potrzeby szybkiego zamknięcia rekrutacji. Jeżeli zaproponowana stawka wyraźnie odbiega od wynagrodzeń osób wykonujących porównywalną pracę, decyzja o zatrudnieniu powinna iść w parze z analizą wynagrodzeń całej grupy. W przeciwnym razie oszczędność na rekrutacji może zostać okupiona wzrostem napięć i rotacji.
Powracający pracownicy jako element strategii zatrudnienia
Świadome korzystanie z tego źródła kandydatów wymaga czegoś więcej niż okazjonalnego telefonu do cenionego byłego pracownika. Podstawą jest dobrze przeprowadzony proces rozstania, rzetelna informacja o powodach odejścia oraz możliwość utrzymywania kontaktu z osobami, z którymi firma chciałaby w przyszłości ponownie współpracować.
Powracający pracownicy mogą pełnić kilka funkcji jednocześnie. Pozwalają szybciej uzupełniać luki kompetencyjne, dostarczają informacji o konkurencyjności warunków zatrudnienia i pokazują, czy organizacja pozostawiła po sobie na tyle dobre doświadczenie, że warto do niej wrócić. Ich decyzje mogą być zatem swoistym barometrem atrakcyjności pracodawcy.
Nie powinno się jednak budować wizerunku firmy na samej liczbie powrotów. Wysoki wskaźnik może świadczyć o dobrej kulturze organizacyjnej, ale może też wynikać z ograniczonej dostępności kandydatów, sezonowości albo powtarzających się odejść i powrotów tych samych osób. Dlatego warto analizować go razem z rotacją, stażem po ponownym zatrudnieniu, wynikami pracy i kosztami całego procesu.
Sentyment czy racjonalna decyzja biznesowa?
Dobre wspomnienia, relacje z zespołem i zaufanie do byłego przełożonego często ułatwiają pierwszy kontakt. Nie powinny jednak przesądzać o zatrudnieniu. Ostateczna decyzja powinna opierać się na danych: wcześniejszych wynikach pracownika, przyczynach odejścia, kompetencjach zdobytych poza firmą, kosztach rekrutacji oraz wpływie proponowanego wynagrodzenia na wewnętrzną spójność płac.
Powracający pracownicy mogą być jednym z bardziej efektywnych źródeł rekrutacji, ale nie są rozwiązaniem automatycznie tańszym ani bezpieczniejszym. Największą wartość przynoszą wtedy, gdy firma potrafi łączyć otwartość na powrót z konsekwentnymi kryteriami oceny i wynagradzania. W takim ujęciu ponowne zatrudnienie nie jest sentymentalnym gestem, lecz świadomie zaprojektowanym elementem strategii zatrudnienia.
Zadzwoń 12 625 59 21
skontaktuj się z nami