Trzy wskaźniki analityczne, trzy różne pytania
- Udział managerów pokazuje, jaka część zatrudnionych pełni formalne funkcje kierownicze. Wynik zależy jednak od definicji: czy zaliczamy wyłącznie osoby mające podwładnych, czy również liderów projektów, koordynatorów i stanowiska z tytułem „head”, lecz bez odpowiedzialności personalnej?
- Rozpiętość kierowania oznacza liczbę bezpośrednich podwładnych jednego managera. Wąska rozpiętość może zapewniać więcej wsparcia, ale bywa objawem mnożenia stanowisk nadzorczych. Szeroka ogranicza liczbę managerów, lecz może przeciążać ich zadaniami personalnymi i operacyjnymi.
- Liczba szczebli zarządzania mówi, ile poziomów znajduje się między zarządem a pracownikami wykonującymi podstawową pracę. Firmy o podobnym udziale managerów mogą pod tym względem wyglądać zupełnie inaczej.
Nie istnieje jedna naukowo potwierdzona norma. Zoller i Muldoon (2020) wskazują, że rozpiętość kierowania trzeba oceniać wraz z charakterem pracy, kompetencjami zespołu, zakresem obowiązków managera i sposobem koordynacji. Znaczenie ma także jakość zarządzania. Bloom i współautorzy (2019), analizując 35 tys. amerykańskich zakładów produkcyjnych, oszacowali, że praktyki zarządcze odpowiadały za ponad 20% zróżnicowania produktywności. Sama liczba managerów nie mówi więc, czy zarządzanie jest dobre.
Co pokazują analizy z raportu wskaźnikiHR 2026?
W badaniu znajduje się jeden bezpośrednio związany z tematem wskaźnik: liczbę osób przypadającą na kierownika, przedstawioną jako średnia i mediana. Dla wszystkich firm średnia wynosi 16,7 osoby na kierownika, a mediana 13,7.
W firmach handlowych średnia wynosi 7,9, a mediana 6,7 osoby na kierownika. W działalności produkcyjnej jest to odpowiednio 20,9 i 18,2. Różnica sięga 13 osób dla średniej i 11,5 dla mediany; wskaźnik w produkcji jest około 2,6–2,7 razy wyższy. Nie dowodzi to, że handel ma zbyt wielu managerów. Wynik może odzwierciedlać strukturę placówek, zmianowość, małe zespoły i rozproszenie geograficzne.
Podobnie działa skala. W firmach do 49 osób średnia to 8,9. W organizacjach zatrudniających ponad 500 osób wartości rosną do 22,1. Różnica wynosi 13,2 osoby dla średniej. Duże firmy mają więc około 2,5 razy wyższą średnią liczbę osób na kierownika niż najmniejsze.
Kiedy managerów może być za dużo?
Pierwszym sygnałem jest bardzo wąska rozpiętość kierowania, zwłaszcza gdy manager nadzoruje kilku doświadczonych pracowników wykonujących dobrze opisaną pracę, a sam nie odpowiada za istotny budżet, ryzyko lub rozwój kompetencji. Nie jest to dowód przerostu struktury, lecz powód, by sprawdzić wartość danej roli.
Drugim jest mnożenie poziomów bez wyraźnego podziału decyzji. Jeżeli kierownik, manager, senior manager i dyrektor analizują te same raporty oraz zatwierdzają te same działania, hierarchia rozmywa odpowiedzialność. Guadalupe i Wulf (2010) wykazali, że wzrost konkurencji skłaniał duże firmy do zmniejszania liczby pozycji między CEO a managerami dywizji i poszerzania bezpośredniego zakresu raportowania.
Kolejne symptomy to długie ścieżki akceptacji, częste eskalacje prostych decyzji, nakładające się kompetencje oraz duża ilość czasu przeznaczanego na wewnętrzną koordynację. Gdy managerowie zarządzają głównie przepływem informacji między innymi managerami, hierarchia może kompensować źle zaprojektowane procesy.
Dlaczego „mniej” nie zawsze znaczy „lepiej”
Redukcja liczby managerów może obniżyć koszty, ale również przenieść pracę zarządczą na pozostałe osoby. Wallin, Pousette i Dellve (2014), badając 434 managerów sektora publicznego, stwierdzili, że duża liczba podwładnych wiązała się z wyższymi wymaganiami pracy w większości analizowanych obszarów. Szeroka rozpiętość działa więc tylko wtedy, gdy manager ma odpowiednie narzędzia, zespół jest samodzielny, a procesy nie wymagają ciągłych interwencji.
Większa liczba ról kierowniczych może być uzasadniona w środowisku wysokiego ryzyka, regulowanym, zmianowym, szybko rosnącym albo zatrudniającym wielu niedoświadczonych pracowników. Znaczenie ma też rozproszenie. Gumpert, Steimer i Antoni (2022) wykazali na danych z niemieckich firm wielozakładowych, że odległość od centrali zwiększa zapotrzebowanie na warstwy managerskie, ponieważ dostęp do czasu i wiedzy najwyższego kierownictwa staje się trudniejszy.
Decentralizacja także wymaga odpowiednich warunków. Bloom, Sadun i Van Reenen (2012), analizując niemal 4 tys. firm, powiązali większą delegację decyzji z zaufaniem, jakością otoczenia instytucjonalnego i wykorzystaniem technologii. Usunięcie szczebla nie wystarczy, jeżeli pracownicy nie otrzymają realnych uprawnień, informacji i narzędzi potrzebnych do podejmowania decyzji.
Struktura zmienia się również wraz z cyklem życia firmy. Handwerker, Moreira i Piccone (2021) pokazali, że młodsze przedsiębiorstwa mają mniej warstw i niższą rozpiętość kierowania niż porównywalne starsze firmy. Wraz z dojrzewaniem mogą jednocześnie zwiększać liczbę szczebli oraz liczbę pracowników przypadających na managera.
Struktura organizacyjna a wynagrodzenia
Każdy dodatkowy szczebel tworzy kolejny punkt odniesienia dla płac, premii i benefitów. Rosną nie tylko koszty stanowisk kierowniczych, lecz także złożoność tabeli płac: trzeba ustalić relacje między poziomami, zakresy odpowiedzialności i różnice między ścieżką managerską a ekspercką.
Rozbudowana hierarchia sprzyja inflacji tytułów i awansom, które nie oznaczają realnego wzrostu odpowiedzialności. Firma zatrzymuje pracowników przez tworzenie kolejnych stanowisk „lead”, „manager” i „senior manager”, zamiast budować dobrze wynagradzane ścieżki eksperckie. Pojawia się też kompresja płac: doświadczony ekspert może zarabiać podobnie jak przełożony, choć organizacja nadal oczekuje widocznej premii za zarządzanie ludźmi.
Mechaniczne usuwanie szczebli niesie odwrotne ryzyko: zwiększa odpowiedzialność pozostałych managerów bez korekty wynagrodzeń. Caliendo, Monte i Rossi-Hansberg (2015) pokazali, że zmiany liczby warstw są istotnym elementem rozwoju firm i wiążą się ze zmianami zatrudnienia oraz płac w istniejących poziomach. Reorganizacja powinna więc obejmować schemat organizacyjny, wartościowanie stanowisk, widełki płacowe i zasady awansu.
Podsumowanie
Nie istnieje uniwersalna, idealna liczba managerów w firmie - optymalna struktura zależy od branży, skali biznesu i charakteru pracy. O ile nadmierna hierarchia wydłuża procesy decyzyjne i prowadzi do sztucznej „inflacji tytułów”, o tyle mechaniczne spłaszczanie struktury często skutkuje paraliżem i przeciążeniem zespołów. Kluczem do efektywności nie jest więc maksymalna redukcja stanowisk kierowniczych, lecz utrzymanie ich tam, gdzie realnie rozwijają pracowników, minimalizują ryzyko i przyspieszają działania, zamiast pełnić funkcję kosztownego, biurokratycznego pośrednika.
Zadzwoń 12 625 59 21
skontaktuj się z nami