Strategiczne mierniki controllingu personalnego[nl] narzędziem w rękach menedżerów HR
17 / 09 / 2018
Autor: D. Dębowski
Menedżerowie odpowiedzialni za zarządzanie kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwach często stają przed trudnym zadaniem, jakim jest wymierne wyrażenie jego wartości. Na szczęście z pomocą przychodzi tutaj Controlling Personalny, który pozwala mierzyć i ważyć efektywność pracy pracowników przedsiębiorstwa. Przy podejmowaniu kluczowych decyzji w zarządzaniu personelem często pojawiają się pytania o mierzalną wartość kapitału ludzkiego, zwrot z inwestycji w kapitał ludzki, o koszty absencji i fluktuacji. Podstawowym narzędziem controllingu personalnego, tak jak i w przypadku innych obszarów, jest zestaw mierników. Mogą one funkcjonować niezależnie lub w ramach szerszych i bardziej całościowych narzędzi controllingu, między innymi strategicznej karty wyników. Wskaźników jest wiele i można podzielić je na kilka grup odnoszących się do różnych obszarów i przedmiotów pomiaru.


Wskaźnik zwrotu inwestycji w kapitał ludzki i jego wartość dodana

Jednym z podstawowych mierników, jaki może być opracowany i stosowany w organizacji w celu lepszej kontroli i planowania procesów kadrowych, a także oceny wyników zarządzania zasobami ludzkimi jest rentowność inwestycji w kapitał ludzki (HC ROI - Human Capital Return On Investment).
Schemat 1. Rentowność inwestycji w kapitał ludzki HC ROI - Human Capital Return On Investment
Przy obliczaniu średniego wynagrodzenia uwzględniane są również wszelkie świadczenia. Wyjściową wartością dla tego wskaźnika jest liczba jeden. Oznacza to, iż przedsiębiorstwo z zainwestowanej w zasoby ludzkie złotówki odzyskuje tę samą złotówkę. W przypadku, gdy wartość tego miernika jest większa od jeden, możemy mówić o wartości dodanej. Z zainwestowanej w kapitał ludzki złotówki, przedsiębiorca uzyskuje wówczas dodatkowe zyski. Jeżeli wskaźnik przyjmuje wartość poniżej jeden, jest to równoznaczne z tym, że do inwestycji w kapitał ludzki firma musi dopłacać. Aby dowiedzieć się, jaki zysk lub stratę generuje zainwestowana złotówka, należy obliczyć wartość bezwzględną z HC ROI ? 1. Dzięki stosowaniu tego wskaźnika kadra kierownicza może dowiedzieć się, jaką korzyść dla organizacji ma odpowiednie inwestowanie w kapitał ludzki.


Nakłady na zasoby ludzkie a wyniki ekonomiczne i ich realna istotność

Tak, jak już zostało wspomniane, mierniki służące do oceny wyników zarządzania zasobami ludzkimi zostały podzielone na kilka grup. Wynika to z tego, że dotyczą one różnego przedmiotu pomiaru. Jednym ze wskaźników jest stosunek kosztów personalnych ogółem (1) do  zysku netto przedsiębiorstwa. Pokazuje on, jaki jest udział kosztów poniesionych na zasoby ludzkie w zysku organizacji w danym okresie. Jego monitorowanie w dłuższym okresie wraz z kilkoma innymi wskaźnikami daje odpowiedź na pytanie o realną istotność zasobów ludzkich w firmie.

Kolejny miernik, wyrażony stosunkiem kosztów personalnych ogółem do kosztów przedsiębiorstwa ogółem pozwala dowiedzieć się, jaki udział wszystkich kosztów ponoszonych przez przedsiębiorstwo stanowią koszty zasobów ludzkich. Oprócz tego, wskaźnik ten znakomicie nadaje się do benchmarkingu konkurencyjnego. Szczególnie istotne jest to w tych branżach, w których kompetencje ludzi są kluczowymi czynnikami sukcesu.

Jeżeli chcemy skonfrontować nakłady związane z personelem przedsiębiorstwa z korzyściami wynikającymi z jego zatrudnienia, mierzonymi sprzedażą w ujęciu wartościowym, użytecznym wskaźnikiem będzie wówczas stosunek kosztów personalnych ogółem do przychodów ze sprzedaży. Miernik ten pokazuje, jaki jest udział ponoszonych ogółem kosztów na zasoby ludzkie w osiągniętych przychodach ze sprzedaży. Im niższa wartość wskaźnika, tym każda złotówka zainwestowana w zasoby ludzkie przedsiębiorstwa daje więcej zwrotu w formie przychodu ze sprzedaży.


Efektywność i koszty pracy

Kolejną ważną grupą wskaźników są mierniki określające efektywność pracy. Jednym z nich jest stosunek ilości wytworzonych produktów do wielkości zatrudnienia. Pozwala on określić, ile średnio produktów wytwarza jeden pracownik. Wskaźnik ten może być rozbity na poszczególne grupy pracownicze lub na oferowane przez przedsiębiorstwo konkretne produkty (usługi) oraz grupy asortymentowe. Monitorowanie go w długim okresie pozwala dowiedzieć się, czy firma zarządzając zasobami ludzkimi uzyskuje wzrost ich efektywności. Wskaźnik ten również doskonale nadaje się do benchmarkingu konkurencyjnego. Pozwala dowiedzieć się, jak na tle konkurentów wypada efektywność naszej polityki zatrudnienia. Trzeba być ostrożnym przy wyciąganiu wniosków na podstawie tego wskaźnika w przypadku gdy doszło do grupowych zatrudnień pracowników. Możliwe bowiem jest, że w okresach bezpośrednio następujących po tym działaniu możemy mieć do czynienia ze spadkiem wielkości tego miernika. Wynika to z naturalnego stanu rzeczy ? osoby rozpoczynające pracę, w początkowym okresie w wielu przypadkach realizują pewne zadania wolniej. Wynika to z faktu, że są nieprzeszkolone i często potrzebują czasu, aby zaaklimatyzować się w nowym miejscu pracy.

Drugi miernik, jakim jest stosunek wartości wytworzonych produktów do wielkości zatrudnienia informuje o tym, jaką średnio wartość produktów lub usług wytwarza jedna osoba zatrudniona w firmie. Zalecane jest, aby porównywać go z wynikami osiąganymi przez konkurentów oraz dokonywać benchmarkingu wewnętrznego przyjmując za punkty odniesienia oddziały, fabryki, czy rejony działalności przedsiębiorstwa.
Stosowanie pierwszego miernika daje dobry obraz sytuacji w przypadku, gdy działalność przedsiębiorstwa nie jest zróżnicowana, a produkty i usługi są dosyć jednorodne. Miernik ten daje również wiarygodne wyniki benchmarkingu w przypadku, gdy za punkt odniesienia przyjmujemy konkurenta, który wytwarza podobne produkty lub świadczy podobne usługi, ale ich wartość różni się znacznie od naszej. Za przykład może posłużyć tutaj produkcja samochodów osobowych o podobnej konstrukcji, których części wytwarzane są przez jedną fabrykę, ale samochody składane są w fabrykach pod różnym szyldem i inna jest ich wartość, która zależy między innymi od renomy marki.

Drugi miernik powinno się stosować w przypadku zróżnicowanej działalności i niejednorodności produktów, czy usług. Wówczas dużo bardziej interesuje nas średnia wartość wytwarzanych produktów przez jednego pracownika, aniżeli ich ilość.

Trzecim miernikiem odnoszącym się do efektywności pracy jest stosunek wartości sprzedanych produktów do wielkości zatrudnienia. Informuje on o tym, jaki przychód ze sprzedaży generuje przeciętnie jeden pracownik. Jego monitorowanie w dłuższym okresie pozwala na zaobserwowanie efektywności polityki zatrudnienia. Dzięki stosowaniu tego miernika, możemy dowiedzieć się, czy zwiększanie liczby zatrudnionych zwiększa przychody ze sprzedaży.

Oprócz mierników pozwalających określić efektywność pracy, możemy również zastosować wskaźnik, który odnosi się bezpośrednio do kosztów pracy. Jest nim stosunek całkowitych kosztów pracy (2) do wielkości zatrudnienia. Miernik ten informuje o tym, jaka kwota kosztów pracy przypada średnio na jednego zatrudnionego w firmie. Im istotniejsze są dla przedsiębiorstwa zasoby ludzkie, tym można spodziewać się wyższej wartości tego wskaźnika. Analiza tego wskaźnika łącznie z udziałem kosztów zasobów ludzkich w kosztach ponoszonych przez przedsiębiorstwo ogółem, pokazuje realne podejście zarządu do polityki kadrowej. Dobrze jest rozbić ten wskaźnik na poszczególne grupy pracownicze ? osobno dla specjalistów, osobno dla menedżerów itd. Trzeba również wziąć pod uwagę fakt, że w zależności od branży, jego wartość będzie różna. Wyższy będzie w przedsiębiorstwach, które działają w szybko zmieniających się warunkach i których działalność ma charakter specjalistyczny.


Podsumowanie

Zaprezentowane w niniejszym artykule mierniki koncentrują się na trzech aspektach bezpośrednio związanymi z zasobami ludzkimi: przychodach, kosztach i zyskach. Ich analiza pozwala na odkrycie i zrozumienie prawdziwej wartości kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwie. Jest to szczególnie istotne dla menedżerów zarządzających zasobami ludzkimi, bo dzięki tym wskaźnikom mają narzędzie, za pomocą którego mogą pokazać wszystkim w przedsiębiorstwie, że inwestycje w kapitał ludzki przynosić mogą zwiększenie przychodów lub zmniejszenie kosztów.

Przypisy:
1. Oprócz kosztów ponoszonych na podstawie prawa pracy (koszty pracy) są to między innymi: koszty związane z funkcjonowaniem działu kadr, koszty przeprowadzenia procedur związanych z zasobami ludzkimi, koszty materiałów i energii (np. zużycie energii świetlnej w pomieszczeniach działu kadr), koszty materiałów zużywanych w celach przeprowadzenia działań kadrowych, amortyzacja pomieszczeń, budynków i  urządzeń powiązanych z działalnością działu kadrowego, koszty reprezentacji i reklamy na rynku pracy. (por. M. Nowak, "Controlling personalny w przedsiębiorstwie", Wolters Kluwer, 2008). (Powrót)
2. Są to koszty ponoszone przez pracodawcę na podstawie prawa pracy. Zawierają wynagrodzenie (łącznie z benefitami i innymi dodatkami) oraz składki na ubezpieczenie społeczne i inne świadczenia. (Powrót)

CHCESZ ZMIERZYĆ wskaźniki HR W SWOJEJ FIRMIE?

Biorąc udział w badaniu porównasz:

16 wskaźników

Fluktuacji kadr

9 wskaźników

Absencji

12 wskaźników

Efektywności pracy

6 wskaźników

Inwestycji w kapitał ludzki

Dowiedz się więcej
Potrzebujesz więcej informacji?
Zadzwoń (12) 625 59 18
lub
skontaktuj się z nami