Poprawa sytuacji na rynku pracy - korzystna dla ogólnej kondycji gospodarczej kraju oraz położenia i siły przetargowej pracowników, jest zjawiskiem zdecydowanie mniej korzystnym dla pracodawców. W okresie ożywienia, obok braku wykwalifikowanych kadr, muszą oni stawić czoła wyzwaniom mniej powszechnym w czasie recesji - wzrostowi żądań płacowych i wzmożonej fluktuacji personelu. Obydwa zjawiska dotarły w ostatnich miesiącach na rodzimy grunt, a prawdziwą zmorą polskich kadrowców staje się płynność pracownicza. To swoiste novum na rynku pracy budzi coraz większe zaniepokojenie pracodawców. Coraz częściej interesują się nim także doradcy personalni, podsuwający klientom propozycje skutecznych rozwiązań i sposobów radzenia sobie z nowym zjawiskiem.

Pracownicy są wybredni

Rynek pracownika, który przez ostatnie dwa lata niepodzielnie panował w naszym kraju, wykształcił u zatrudnionych bardziej elastyczne podejście do własnej kariery zawodowej. Pracownicy nauczyli się żądać i oczekiwać zdecydowanie więcej, zarówno w kwestii charakteru i jakości pracy, jak i poziomu otrzymywanych płac. Poprawia się również ocena rynków pracy. Według badania CBOS, w kwietniu 2008 roku 9% respondentów deklarowało, iż w ich miejscu zamieszkania i/lub najbliższej okolicy znalezienie odpowiedniej pracy nie stanowi większych problemów. W marcu 2007 roku twierdziło tak jedynie 4% badanych. W porównaniu z zeszłym rokiem ubyło także tych, którzy negatywnie oceniają ogólną sytuację na rynku pracy w Polsce (z 61% w marcu 2007 roku do 32% w kwietniu 2008 roku).

Nowe inwestycje oraz dobra koniunktura powodują, iż polscy pracownicy coraz częściej zmieniają miejsce pracy. Według badania IPK najniższy średni czas współpracy z jednym pracodawcą charakteryzuje osoby młode, przed 25 rokiem życia - u kolejnych pracodawców zatrzymują się one na nieco dłużej niż jeden rok (13,92 miesięcy). Nieco rzadziej miejsce zatrudnienia zmieniają ich starsi koledzy. Osoby w przedziale wiekowym 26-35 lat współpracują z jednym pracodawcą przez 33,47 miesiąca, po czym decydują się na zmianę. Badanie pokazuje również, że im starsi pracownicy, tym dłużej pracują w jednym miejscu. Największą lojalnością charakteryzują się osoby powyżej 56 roku życia. Po podpisaniu umowy o pracę pozostają one w miejscu zatrudnienia przez ponad 9 lat, a pożegnanie z pracodawcą jest dla większości jednoznaczne z odejściem z rynku pracy. Nieco krócej (ponad 5,5 roku) karierę zawodową z jednym pracodawcą wiążą osoby w wieku 46-55 lat.

Wykres 1. Średni czas zatrudnienia (w miesiącach) u jednego pracodawcy
według wieku pracownika

Źródło: D. Brzostek, Młodzi zmieniają pracę jak rękawiczki, http://www.gazeta.pl

Najczęstszą przyczyną rezygnacji z dotychczasowej pracy jest niesatysfakcjonujące wynagrodzenie. Twierdzi tak 60% kandydatów biorących aktywny udział w procesach rekrutacyjnych prowadzonych przez firmę Sedlak & Sedlak. Wynagrodzenie jest szczególnie istotną przyczyną zmiany miejsca pracy w przypadku osób młodych. Wraz z wiekiem odsetek tych, dla których wysokość wynagrodzenia determinuje decyzję o zmianie pracy, nieco maleje. Analiza odpowiedzi, z jakimi spotykają się konsultanci Sedlak & Sedlak wskazuje, iż co czwarty kandydat jest gotowy zmienić pracę kierując się poczuciem braku satysfakcji z wykonywanych obowiązków. Ten typ odpowiedzi dotyczy przede wszystkim osób zajmujących kierownicze i specjalistyczne stanowiska. Około 20% poszukuje pracy ze względu na ograniczone możliwości rozwoju na aktualnym stanowisku. 10% osób jest zmuszona zmienić pracę w związku ze zmianą miejsca zamieszkania, a 5% wskazuje na problemy z dojazdem do miejsca pracy. Względy rodzinne czy zdrowotne to przyczyna deklarowana przez nieco więcej niż 6% kandydatów. Konflikty z szefem lub współpracownikami, podobnie jak zła atmosfera w miejscu pracy wymieniane są przez 4% osób biorących udział w procesach rekrutacyjnych.

Wykres 2. Najczęstsze powody zmiany pracy

Opracowanie własne

Doradcy personalni zwracają uwagę na ciekawą prawidłowość: wraz ze wzrostem wynagrodzenia maleje znaczenie, jakie na decyzję o zmianie zatrudnienia wywiera atmosfera w miejscu pracy. Zła atmosfera ma największą wartość dla osób o najniższych dochodach.
W rozważaniach na temat przyczyn odejść z pracy warto wspomnieć o czynnikach ściśle związanych z określoną branżą oraz typem osobowości zatrudnionych. W dyskusji na ten temat komentuje się zwłaszcza środowisko przedstawicieli handlowych, gdzie zachowaniem typowym jest zmiana miejsca pracy po średnio rocznym stażu. Co ciekawe, w tym przypadku nowe miejsce zatrudnienia rzadko wiąże się z przejściem do innej branży czy znacznym rozszerzeniem zakresu obowiązków. Okazuje się, iż wymagane na tych stanowiskach ekstrawertyczne cechy charakteru działają jednocześnie na szkodę pracodawców. Osoby te szybko „realizują" się na oferowanych stanowiskach i dążą do większego wykorzystania potencjału albo poprzez awans, albo poprzez zmianę miejsca pracy. Duża fluktuacja pracowników występuje również w bankach, zwłaszcza na stanowiskach nieoperacyjnych. Podobnie jak w przypadku handlowców, niemałe znaczenie mają tutaj cechy charakteru pracowników. Nastawieni na sukces „aktywni gracze" nie mają skrupułów przed odejściem do konkurencji. Wysoki, oscylujący w granicach 10-15%, wskaźnik fluktuacji dotyczy także konsultingu, a najczęściej wymieniane powody dobrowolnego wypowiedzenia wiążą się z wysokimi aspiracjami i przedsiębiorczością konsultantów. Problem z dużą rotacją jest także powszechny w branżach, gdzie większość oferowanych stanowisk charakteryzuje wysoka monotonia pracy. I tak, w trakcie badań przeprowadzonych wśród szeregowych pracowników przemysłu elektro-maszynowego i spożywczego, 14,7% respondentów chciało zmienić pracę. Jeszcze wyższy wskaźnik dotyczył pracowników szeregowych w branży motoryzacyjnej - odsetek osób wyrażających chęć zmiany pracy wyniósł tutaj 36,5%.

Pod względem fluktuacji kadr Polska zaczyna gonić najbardziej rozwinięte gospodarki świata, które charakteryzuje stabilny rynek pracy. Ciągle daleko nam wprawdzie do Stanów Zjednoczonych, gdzie ogólny poziom fluktuacji pracowników jest najwyższy na świecie i wynosi 20,3% w skali roku. Jednak to właśnie stamtąd napływają do Polski innowacyjne rozwiązania, których wdrożenie zapewnić ma większą stabilność pracowników.

Wynagrodzenia - najlepiej hojne i odroczone

Każdy pracodawca wie, jak kosztowna jest fluktuacja pracowników. Obok wydatków widocznych „gołym okiem" (wynegocjowane warunki finansowe zwolnienia, koszty administracyjne odejścia, odprawa, ogłoszenia o naborze, przeprowadzenie rekrutacji oraz wdrożenie i wyszkolenie nowych pracowników) pojawiają się także niewidoczne koszty pośrednie związane z mniejszą wydajnością pracownika bezpośrednio przed złożeniem wypowiedzenia oraz w okresie wypowiedzenia. Mniejsze zaangażowanie osoby rozważającej odejście z pracy odbija się na niższej wydajności całego zespołu, co dodatkowo zwiększa wysokość „ukrytych" kosztów. Także w okresie adaptacyjnym nowych pracowników zespół nie pracuje w pełni efektywnie, co dodatkowo wpływa na gorsze wyniki finansowe przedsiębiorstwa. Koszty pośrednie są szczególnie dotkliwe w przypadku osób piastujących stanowiska menedżerskie czy specjalistyczne. Zdecydowanie przewyższają one koszty bezpośrednie i - w przeciwieństwie do nich - nie mogą być uwzględnione w rozrachunkach księgowych firmy.

Wykres 3. Bezpośrednie i pośrednie koszty fluktuacji pracowników
a wynagrodzenia w amerykańskich firmach (w tys. USD)

Źródło: D. Atroszczak, Rzeczywisty koszt rekrutacji w warunkach niskiego bezrobocia, http://www.informator.org.pl

Badania przeprowadzone wśród amerykańskich firm dowodzą, iż całkowite koszty związane z odejściem specjalistów i menedżerów z pracy, a tym samym rekrutacją i wdrożeniem na nowo powstały wakat, znacząco przewyższają roczne wynagrodzenia tych grup zawodowych. Według obliczeń, w firmie farmaceutycznej Merck & Company, koszt odejścia jednego pracownika wynosi około 150-250% jego rocznego wynagrodzenia. Inne źródła podają z kolei, że koszt fluktuacji waha się w granicach 90-200% rocznych zarobków odchodzących pracowników.

W tym kontekście warto powrócić do głównej przyczyny odejść z dotychczasowego miejsca pracy, tj. niesatysfakcjonującego poziomu płac. Jeśli za decyzją pracownika o rozwiązaniu umowy kryje się jedynie czynnik finansowy, rozwiązaniem najbardziej rozsądnym pozostaje rozmowa dotycząca oczekiwanych zarobków. Dla pracodawcy jest to dobry moment na dokładną weryfikację celów zrealizowanych przez pracownika oraz określenie ich wartości dodanej dla firmy. Pracownik otrzymuje natomiast szansę na krytyczną samoocenę wnoszonych żądań. Jeśli podczas spotkania uda się wynegocjować pułap wynagrodzeń satysfakcjonujący obie strony, pracodawca powinien rozważyć podwyżkę. Dotyczy to zwłaszcza pracowników związanych z przedsiębiorstwem od dłuższego czasu, znających je „od podszewki". Zwiększenie płacy, a tym samym wzrost miesięcznych kosztów wynagrodzeń, może w długim terminie okazać się rozwiązaniem bardziej korzystnym niż całkowity koszt związany z odejściem pracownika.

Jak dobrym magnesem na polskiego pracownika są wyższe wynagrodzenia, pokazują dane GUS. W ciągu ostatniego roku wraz z dynamicznym wzrostem płac malała liczba osób planujących zmienić pracę. Podczas gdy w pierwszym kwartale 2007 r. za nową pracą rozglądało się 5,5% ogółu pracujących, w analogicznym okresie 2008 roku liczba pracowników zainteresowanych zmianą zatrudnienia wyniosła 585 tys. osób, czyli 3,8% ogółu zatrudnionych. Eksperci twierdzą, iż powszechne w 2007 roku podwyżki wynagrodzeń mogły zachęcić do pozostania w dotychczasowej pracy tych, którzy planowali z niej zrezygnować ze względu na niesatysfakcjonujące zarobki.

Wykres 4. Przeciętne miesięczne wynagrodzenie brutto w gospodarce narodowej w PLN
oraz % pracowników poszukujących innej pracy w kolejnych kwartałach lat 2005-2008

Opracowanie własne na podstawie GUS

Przypuszczalnie, wyższe płace studzą zapędy Polaków do zmiany zakładu pracy. Czyniłoby to z nas wyjątek od reguły obowiązującej wśród innych narodów. Zgodnie z nią, wraz z poprawą ogólnej sytuacji na rynku pracy deklarowana chęć zmiany zatrudnienia jest częstsza. Tymczasem skłonność Polaków do zwiększonej mobilności kończy się najprawdopodobniej wraz z podwyżką wynegocjowaną u dotychczasowego szefa.

Nie tylko płaca zasadnicza Niestety, zachęta do lepszej i wydajniejszej pracy w postaci podwyżki nie zdaje egzaminu w dłuższej perspektywie czasu. Po osiągnięciu zadowalającego pułapu zarobków, pracownik szybko przyzwyczaja się do nowego wynagrodzenia. Po pewnym czasie zaczyna on postrzegać podwyżkę jako naturalną rekompensatę za trudy pracy i ponownie traci motywację. Warto więc rozważyć połączenie finansowych bodźców motywowania z efektywnością i rezultatami pracy w konkretnym okresie. Nawet niewysokie premie mają często dużo większe znaczenie motywacyjne niż płaca zasadnicza - zawierają nie tylko element oceny wyników pracy, ale pośrednio wyrażają także opinię o pracownikach. System premiowania nie powinien mieć jednak charakteru uznaniowego, lecz opierać się na dokładnym wyszczególnieniu zadań, których wykonanie będzie dodatkowo gratyfikowane. Przy konstrukcji systemu nie należy zapomnieć o ustaleniu mierników, które pomogą w określeniu stopnia realizacji zadania. Może to być przykładowo liczba podpisanych umów czy ilość nowych produktów, których umieszczenie w ofercie firmy zaproponował w danym okresie pracownik.

Bonusy dobre dla wszystkich Zamiast premii czy podwyżki pracodawcy coraz częściej oferują pracownikom różnego rodzaju świadczenia rzeczowe i socjalne. W Polsce bonusy pracownicze stosuje nadal niewielki odsetek zakładów pracy - ok. 2-5%. W krajach zachodnich są one integralnym elementem kultury pracy. Przykładowo, w Wielkiej Brytanii dodatkowe benefity stosuje ok. 20% firm, a w Stanach Zjednoczonych świadczenia pozapłacowe są postrzegane nie jako przywilej, ale jako standard.

Dla pracodawcy bonusy to doskonała okazja na ograniczenie wysokości płaconych podatków oraz zwiększenie satysfakcji pracowników. Z tego względu, przywileje zarezerwowane kiedyś tylko dla kadry kierowniczej są coraz częściej rozszerzane także na inne stanowiska. Według Internetowego Badania Wynagrodzeń 2007 portalu wynagrodzenia.pl, w 2007 roku co piąty pracownik liczyć mógł na bezpłatną opiekę medyczną, a 30% zatrudnionych korzystało z firmowego telefonu komórkowego. Coraz bardziej powszechny, także wśród pracowników szeregowych, stał się laptop (18% ogółu respondentów) oraz samochód służbowy (11%). 13% pracowników otrzymało możliwość dofinansowania nauki oraz różnorodnych szkoleń wybieranych „na własną rękę[/qquote]. Niewiele mniej zatrudnionych (12%) korzystało z bezpłatnych zajęć sportowo-rekreacyjnych: basenu, kortu do tenisa, zajęć fitness lub jogi.

Wykres 5. Odsetek pracowników, którym w 2007 r. przysługiwały określone dodatki pozapłacowe

Źródło: Internetowe Badanie Wynagrodzeń 2007

Jako oczywiste traktuje się obecnie karnety do teatru, wejściówki do kina oraz bilety na większe wydarzenia kulturalne lub sportowe, dofinansowywane ze środków funduszu socjalnego. Zakres pozapłacowych świadczeń może poza tym obejmować: rabaty na towary firmy, częściowe lub całkowite pokrycie kosztów posiłków, finansowanie wynajmu mieszkania czy członkostwo w klubie sportowym. Nie wszystkie świadczenia dostępne są dla firmowych [quote]zjadaczy chleba", najprawdopodobniej wraz z upływem czasu elitarność niektórych benefitów będzie jednak maleć. Tak stało się na przykład z opieką medyczną, którą w większości dużych firm objęty jest już nie tylko każdy pracownik, ale także i jego najbliżsi. Programy dla całej rodziny są obecnie coraz częściej stosowane - jest to wynik wdrażania przez przedsiębiorstwa koncepcji CSR (Corporate Social Responsibility - społeczna odpowiedzialność biznesu). Ciekawe rozwiązanie wprowadziła na przykład firma Gillette International Polska. Każdy z jej pracowników wraz ze swoim partnerem życiowym może zostać dobrowolnym członkiem Gillette Family Club. Program ten zrzesza firmy oferujące pracownikom Gillette specjalne zniżki. Współpracę zgłosiły już licznie banki, restauracje, apteki, centra sportowe i punkty usługowe. Niby drobnostka, ale działa.

Tworząc konkurencyjny pakiet benefitów nie należy zapomnieć, iż wartość oferowanych świadczeń dodatkowych powinna być zróżnicowana i zależna od znaczenia danego stanowiska w organizacji. W amerykańskich i zachodnioeuropejskich przedsiębiorstwach już teraz dąży się jednak do większego egalitaryzmu, równości w rozdziale benefitów. Opcją do rozważenia w stosunku do menedżerów najwyższego szczebla oraz pracowników wysoko wykwalifikowanych pozostaje tzw. plan kafeteryjny. Umożliwia on zatrudnionemu samodzielną decyzję o pozapłacowych elementach wynagrodzenia. Z przestawionej listy oferowanych kafeterii pracownik wybiera te, które najbardziej odpowiadają jego preferencjom. Ograniczeniem pozostaje jedynie wysokość kwoty, jaką może on na nie przeznaczyć. Tajemnica sukcesu kafeterii drzemie właśnie w wolnym wyborze jej składników - ma to duże znaczenie motywacyjne. Rośnie subiektywne poczucie wartości otrzymywanej nagrody, co zachęca do działań zgodnych z interesami firmy.

Jak motywować, to na długo Najbardziej długoterminowymi motywatorami do pozostania i efektywniejszej pracy w firmie są jednak różne formy tzw. wynagrodzeń odroczonych. W Polsce rozwiązania te stosowane są ciągle w ograniczonym zakresie, podczas gdy w Stanach Zjednoczonych jedną z jego form objęty jest duży odsetek kierownictwa najwyższego szczebla i średniej kadry menedżerskiej. Szczególnym upodobaniem pracodawców cieszą się ubezpieczenia dodatkowe oraz prywatna emerytura. Często spotyka się także akcje oraz opcje na akcje, odroczone udziały w zysku oraz korzystne systemy oszczędnościowe.

Wykres 6. Odsetek pracowników, którym w 2007 r. przysługiwały wybrane formy
wynagrodzenia odroczonego

Źródło: Internetowe Badanie Wynagrodzeń 2007

Akcje i opcje na akcje adresowane są w pierwszej kolejności do pracowników kluczowych. Ich idea opiera się na uczynieniu pracowników współwłaścicielami firmy - większa odpowiedzialność za losy przedsiębiorstwa motywuje ich do intensywniejszej pracy na jego rzecz. Zasada działania opcji na akcje sprowadza się do umowy dającej wynagradzanemu prawo kupna akcji po cenie ustalonej w dniu jej zawarcia. Zrealizowanie opcji może nastąpić albo w określonym terminie (opcja europejska), albo w dowolnym momencie do terminu jej wygaśnięcia (opcja amerykańska). W zależności od aktualnej wartości giełdowej akcji, realizacja opcji jest opłacalna lub nie. Motywujące działanie opcji na akcje przejawia się zwłaszcza w przypadku firm będących w fazie rozwoju i dobrze rokujących na przyszłość. Im lepsze przyszłe wyniki finansowe, tym większy przyszły zysk z realizacji opcji. Oznacza to, że skuszeni wizją potencjalnych zysków menedżerowie dążą do bardziej rentownego zarządzania aktywami firmy.

W podobny sposób funkcjonuje wynagrodzenie odroczone w postaci akcji. Ponownie, od jakości zarządzania zależą notowania giełdowe firmy, a tym samym wartość jej udziałów, których określony pakiet znajduje się w rękach menedżerów. W przypadku akcji, dodatkowym mechanizmem retencji personelu jest fakt, iż są one na ogół obarczone co najmniej kilkuletnim zakazem sprzedaży.

Formą motywowania do większej efektywności, jak i dłuższej współpracy z danym pracodawcą, są także odroczone udziały w zysku, które z powodzeniem mogą być stosowane w przypadku pracowników wszystkich szczebli. Ich istota polega na uzależnianiu wynagrodzeń od wypracowanej dla organizacji korzyści, mierzonej zyskiem wypracowanym na rzecz firmy przez pojedynczego pracownika, zespół lub cały zakład. Przyjmują one najczęściej formę gotówkową i są wypłacane w proporcji do zysku przekraczającego wcześniej założoną wartość progową. Rozliczenie udziałów w zysku następuje albo na bieżąco, tj. raz w roku (wtedy w mniejszym stopniu zatrzymują pracowników), albo też są one wypłacane z odroczeniem. Niektóre firmy praktykują kombinację tych dwóch rozwiązań - część udziałów w zysku (np. 75%) wypłacają na bieżąco, a odraczają pozostałą resztę (w tym przypadku 25%). Niewątpliwie, w interesie pracownika będzie wyczekanie „na swoje", co zmniejsza groźbę jego odejścia. Z perspektywy całego personelu, odroczenie udziałów w zysku przekłada się więc na stabilizację zatrudnienia.

W Stanach Zjednoczonych powszechne są z kolei systemy oszczędnościowe. Polegają one na regularnych wpłatach określonego udziału płacy zasadniczej lub premii (do 10%) na specjalne konto oszczędnościowe firmy. W zamian za depozyt pracownik otrzymuje podwyższone oprocentowanie oraz specjalną premię (w wysokości do 50% wkładu) od przedsiębiorstwa. Co więcej, kwota gromadzona na rachunku wolna jest od opodatkowania, jednak może być pobrana dopiero po upływie okresu określonego w umowie o rachunek. Są to zazwyczaj długie perspektywy czasowe (ukończenie 55 roku życia, przejście na emeryturę), co stanowi najczęstszą podstawę do krytyki tych form wynagrodzenia odroczonego. Korzyść dla pracodawcy jest tu niewątpliwa - „zamrożone" środki zdeponowane przez pracowników stanowią dodatkowe źródło finansowania celów inwestycyjnych przedsiębiorstwa. Niejednokrotnie pozyskane fundusze są wykorzystywane do udzielania preferencyjnych kredytów tym pracownikom, którzy zainteresowani są pozyskaniem kapitału. Jest to kolejny rodzaj świadczenia, który na dłużej wiąże pracownika z firmą. Według IBW, odsetek pracowników korzystających w 2007 r. z firmowych kredytów preferencyjnych wyniósł 7%.

Warto również rozważyć zaproponowanie pracownikom dodatkowych ubezpieczeń (polisy ubezpieczeniowe, ubezpieczenia medyczne oraz plany emerytalne), tym bardziej, iż korzystać z nich mogą zarówno pracownicy wykonawczy, jak i kierownictwo wszystkich szczebli. Prym wiodą dodatkowe programy emerytalne, finansowane w całości lub części przez pracodawcę. Na mocy zreformowanego ustawodawstwa jest to w naszym kraju tzw. III filar systemu emerytalnego (IKE). Pracownik, któremu oferowane jest całościowe lub częściowe finansowanie składek, z mniejszym niepokojem postrzega moment zakończenia kariery zawodowej, ma również możliwość przejścia na wcześniejszą emeryturę. Jest to sytuacja korzystna także i dla pracodawcy - „delegowanie" pracowników na wcześniejsze emerytury pomaga w  bardziej optymalnym zarządzaniu awansami.

Z doświadczenia wynika jednak, iż bodźce ubezpieczeniowe działają przede wszystkim w przypadku osób zbliżających się do wieku emerytalnego, które „z natury" rzadko zmieniają pracę. Z oczywistych przyczyn, o bezpiecznej i spokojnej starości nie myśli najbardziej mobilna część siły roboczej, czyli osoby przed 25 rokiem życia. Wybredną młodzież coraz rzadziej zaspokajają również czynniki płacowe. Aby zadowolić tą część pracowników i oddalić widmo ich ucieczki, przedsiębiorstwa muszą znaleźć złoty środek między szerokim pakietem płacowo-socjalnym, a atmosferą w miejscu pracy.

Na herbatę do play room-u

O młodego pracownika trzeba dbać „tu i teraz" - od wynagrodzeń długoterminowych milej widziane są benefity doraźne, krótkoterminowe. Obok znaczenia praktycznego, niemniej istotna jest ich prestiżowość, wiadomość, którą niosą o użytkowniku. W ogólnopolskim rankingu „Kariera z pracodawcą 2007/8", ankietowani studenci i absolwenci oceniając czynniki kluczowe przy wyborze firmy, wskazywali również na atmosferę, styl i warunki pracy. W skali od 0 do 2, waga tego czynnika oceniona została na 1,9, plasując go na pierwszym miejscu.

Wymagania młodych brane są pod uwagę. W ostatnich latach duże przemiany zaobserwować można przede wszystkim w zakresie warunków pracy. Robiące kiedyś furorę nieodpłatne napoje weszły już w kanon oferty pracodawców. Inaczej niż wcześniej myśli się o biurach, w których pracownicy spędzają większą część dnia. Obecnie duża część podejmujących pracę za absolutne minimum traktuje jasne, przestrzenne biuro, wygodne meble, klimatyzację czy osobne miejsce na posiłek. Okazuje się jednak, iż nie wszyscy mogą liczyć na tak bogate wyposażenie. U wielu pracodawców warunki pracy pozostawiają ciągle mnóstwo do życzenia. Inni z kolei rozpieszczają pracowników na ile to tylko możliwe. Coraz częściej przy wyborze nowych lokalizacji brany jest pod uwagę nie tylko standard powierzchni biurowej, ale także atrakcyjne położenie oraz korzystny dojazd.

Zupełną nowość stanowią tzw. pokoje relaksacyjne (w zależności od firmy chill-out lub play rooms). Są to wydzielone obszary biura, do których pracownicy mogą się udać na krótki wypoczynek w godzinach pracy. Pokoje urządzane są tematycznie - oddech złapać można nie tylko w wygodnych fotelach przed telewizorem, ale także grając w rzutki lub słuchając relaksacyjnych dźwięków. W ten sposób o swoich pracowników dba na przykład krakowski Shell. Za rozrywkowe raje uchodzą także na całym świecie biura Google.

Nie samą rozrywką żyje jednak młody pracownik. W przytoczonym rankingu, na drugim miejscu czynników in plus potencjalnych pracodawców, znalazła się możliwość rozwoju kariery zawodowej. Znaczenie tego czynnika odzwierciedla jego wynik uzyskany w ankiecie - 1,8 pkt. Kluczowe jest więc przedstawienie młodym pracownikom tego, w jaki sposób przebiegać może ich życie zawodowe w macierzystej firmie. Znajomość potencjalnej ścieżki rozwoju wraz ze zróżnicowaniem zadań i czasu, który dzielić będzie kolejne szczeble kariery może mieć decydujące znaczenie przy decyzji: „zostać czy odejść"?.
Oczekiwaniom tym wychodzą naprzeciw pracodawcy. Firma Volvo swój nowy system wynagrodzeń oraz rozwoju kompetencji, oparła na kwalifikacyjnej gradacji stanowisk w perspektywie 3, 5 i 10 lat.

Plany rozwojowe ukierunkowane są głównie na osoby młode, niepewne i zdezorientowane na rynku pracy. Świeżym absolwentom oraz studentom ostatnich lat studiów proponuje się tzw. programy kierownicze. Za przykład posłużyć może Program Rozwoju Kadr Menedżerskich Grupy ING. W trakcie jego kolejnych faz uczestnicy odbywają intensywne treningi oraz współuczestniczą w specjalistycznych projektach, obserwując jednocześnie pracę poszczególnych działów. Po trzech, czterech latach projektu wyszkolony i zaznajomiony z przedsiębiorstwem pracownik obejmuje samodzielne stanowisko. Wybiera przy tym tę opcję, która najbardziej odpowiada jego preferencjom.

Długofalowe, aktywne i zdywersyfikowane wdrożenie popłaca - zamienia się w długotrwałą współpracę i zmniejsza ryzyko odejścia pracownika z firmy. Tym bardziej, iż w przypadku młodych pracowników mówi się o tzw. „syndromie 3-6 miesięcy". To właśnie w ciągu pierwszego półrocza najwięcej młodych pracowników podejmuje decyzję o rozstaniu z firmą. Początkujący, nie znający organizacji pracownicy nie potrafią samodzielnie „powierzyć" sobie obowiązków. Szybko zniechęcają się do szefa i do stanowiska, a rozwiązaniem najprostszym jest zerwanie umowy o pracę. Z perspektywy pracodawcy korzystne jest więc opracowanie ciekawego programu wdrożenia.

Należy także pomyśleć o ambicji i chęci młodych pracowników do dokształcania. W BRE Banku najlepsi „nowicjusze", znający biegle język angielski i związani z firmą przez co najmniej rok, mają możliwość odbycia rocznego programu MBA na polskiej lub zagranicznej uczelni. Edukacja to także „haczyk" na pracownika. Dofinansowanie studiów podyplomowych, kursu MBA czy egzaminu zawodowego może iść w parze z tzw. „lojalką". W przypadku rezygnacji z pracy zobowiązuje ona pracowników do zwrotu całości lub części kwoty dofinansowania. Na dłuższą metę nie ma jednak sensu „trzymać" pracowników na poniesiony koszt - niezadowolony, mniej wydajny pracownik może firmie przynieść więcej strat niż zysków.

Warto w tym miejscu również wspomnieć o niebagatelnym znaczeniu atmosfery i kultury w miejscu pracy. Nawet najbardziej nietypowe wyjazdy i spotkania integracyjne zdziałają niewiele jeśli pracownik nie akceptuje filozofii i kultury firmy, problematycznie komunikuje się z najbliższymi współpracownikami czy pracuje w atmosferze konfliktu. Duże znaczenie mają czynniki psychologiczne - umiejętność motywowania podwładnych poprzez pochwały lub konstruktywną krytykę czy indywidualizowanie choć części ich obowiązków. Tylko zmotywowany, czujący się częścią zespołu pracownik nie będzie myślał o jego opuszczeniu. Trawestując wspomniane wcześniej powiedzenie - przyjdzie do firmy i w niej zostanie.

Zły menedżer i specjalista ds. rekrutacji

O atmosferze i klimacie pracy decydują głównie menedżerowie i to na nich leżeć powinna część odpowiedzialności za pracownicze odejścia. Dotyczy to zwłaszcza sytuacji, gdy fluktuacja w danym dziale nie stanowi pojedynczych przypadków, lecz zdarza się często i systematycznie. Należy wtedy zastanowić się, czy kompetencje zarządcze menedżera wpisują się w kierowany przez niego zespół - w jaki sposób komunikuje się on z podwładnymi, w jakim stopniu uwzględnia ich potrzeby i opinie, jak stosunkuje się do ich sukcesów i potknięć. Często okazuje się, iż w wirze obowiązków menedżerowie zapominają o powadze funkcji personalnej, spychając kontakty z pracownikami na drugi plan. Niewielka, ale rosnąca liczba dużych firm stara się im o niej przypomnieć - menedżerowie najwyższego szczebla są coraz częściej premiowani za umiejętność utrzymania pracowników. Z analizy firmy konsultingowej Hay Group, przeprowadzonej wśród 182 organizacji, wynika, że 8,2% respondentów przy ocenie pracy menedżerów i ustalaniu ich wynagrodzenia bierze pod uwagę również fluktuację pracowników. Inne przedsiębiorstwa gratyfikują menedżerów średniego szczebla. Twierdzą przy tym, iż mają oni większy wpływ na odchodzenie szeregowych pracowników niż szefostwo firmy.

Pretensje można również kierować do specjalistów ds. rekrutacji. Starając się pozyskać dużą ilość aplikacji na oferowane stanowisko, przedstawiają firmę w jak najlepszym świetle. Wabikiem na kandydatów stają się więc: „atrakcyjne wynagrodzenie", „młody, dynamiczny zespół", „szeroki pakiet socjalny", „możliwość rozwoju zawodowego". Osoby odpowiedzialne za rekrutację powinny pamiętać, iż tak pozytywne stwierdzenia mogą mieć niemały wpływ na wyobrażenia przyszłych pracowników o firmie, do której aplikują. Ich oczekiwania, które rosną już na wstępie, często rozmijają się z rzeczywistością. Skutkuje to poczuciem rozczarowania i niezadowoleniem z podjętej pracy, a w konsekwencji rozstaniem pracownika z firmą. Asymetria informacji działa tutaj nie tylko na niekorzyść pracodawcy. Poszkodowany jest także pracownik, zwłaszcza ten, który znajduje się na początku drogi zawodowej. Jeśli więcej niż raz wpadnie w stosowaną przez rekrutujących pułapkę przerysowania, prędko uzyska etykietkę „skoczka". Może to negatywnie wpłynąć na jego wizerunek w oczach potencjalnych pracodawców i zamknąć drzwi do kolejnych miejsc pracy.

Oprócz celowego koloryzowania, osoby odpowiedzialne za pozyskanie pracowników dla firmy - zarówno pracownicy działów personalnych, jak i konsultanci z firm zewnętrznych, popełniają liczne błędy na etapie procesu rekrutacji i selekcji kandydatów. Niedopracowany, nieadekwatny profil poszukiwanego kandydata skutkuje niedopasowaniem przyszłego pracownika do stanowiska. Nieuwzględnione podczas procesu rekrutacji oczekiwania przyszłych przełożonych oraz czynniki związane z kulturą organizacyjną firmy-pracodawcy skutkują z kolei niedopasowaniem do organizacji. Błędy mogą również być wynikiem stosowania nieodpowiednich, źle dobranych narzędzi do badania wymaganych kompetencji czy umiejętności. Nie bez znaczenia jest mała trafność prognostyczna wykorzystywanych metod. W wyniku zaniedbań może dojść do wyeliminowania kandydatów najbardziej odpowiednich na dane stanowisko, a ostatecznie wybrani - w niedalekiej przyszłości będą zmuszeni szukać kolejnego pracodawcy. Aby uniknąć tego typu omyłek, firmy coraz częściej decydują się na stosowanie metody direct search, również w odniesieniu do pracowników średniego szczebla. Dzięki niej konsultanci z firm doradztwa personalnego docierają do z góry określonej, wyselekcjonowanej grupy docelowej, co daje możliwość zatrudnienia osoby ściśle wpisującej się w profil stanowiska.

Elastyczna rewolucja

Kolejnym rozwiązaniem na retencję personelu jest koncepcja ROWE (Results-Only-Work-Environment - zadaniowe środowisko pracy). Zgodnie z nią, praca wykonywana może być w dowolnych godzinach i poza siedzibą firmy. Pracownik musi jednak w określonym czasie (np. tygodniowym lub miesięcznym) zrealizować swoje obowiązki, które szczegółowo rozpisane są w formie zadań. Tylko od niego zależy natomiast, kiedy i gdzie się z nich wywiąże. Niewątpliwie, pomysł jest rewolucyjny i wymaga głębokich zmian w całej organizacji, ale jego pionierzy ze Stanów Zjednoczonych już teraz cieszą się mniejszym odpływem personelu. Oczywiście, nie wszystkie zawody mogą mieć dostęp do tej formy pracy. Jeśli jednak stanowisko charakteryzuje się dużą samodzielnością i wyodrębnieniem z zadań reszty załogi, praca może być realizowana na zasadach ROWE. W sytuacji, gdy pełna elastyczność zaburza harmonogram działania innych członków zespołu, w umowie zastrzec można obowiązek pojawiania się w siedzibie firmy z konkretną częstotliwością. Nawet w tej sytuacji będzie to dla pracownika rozwiązanie bardziej korzystne niż „wysiadywanie" w siedzibie firmy pełnych ośmiu godzin dziennie. Na tej samej zasadzie działają elastyczne formy zatrudnienia - telepraca, job-sharing czy niepełny etat.

Co zrobić, gdy wszystkie sposoby na ukrócenie fluktuacji zawodzą i pracownik ostatecznie decyduje się odejść? Jak realizować zadania wykonywane dotychczas przez osobę opuszczającą firmę? Oczywiście, najprościej i najszybciej znaleźć jest następcę wśród dotychczasowych pracowników. Główną zaletą rekrutacji wewnętrznej jest fakt, iż pracownik zna firmę i jej kulturę organizacyjną. Rozwiązaniem bardziej kosztownym i ryzykownym jest zatrudnienie następcy z zewnątrz. Na czas rekrutacji częściowo zahamowana zostaje jednak praca działu, w którym pojawił się wakat. Można wtedy rozważyć krótkoterminowe zlecenie zadań firmie zewnętrznej (outsourcing) lub zatrudnienie pracowników tymczasowych. Działaniem o charakterze reorganizacyjnym i eliminującym jest natomiast przesunięcie zadań byłego pracownika do innego działu lub zespołu w firmie, ich rozproszenie na pozostałych pracowników lub - najbardziej radykalne - całkowite usunięcie stanowiska ze struktury firmy.


Umiejętnością na wagę złota jest natomiast nie tylko sprawnie wybrnąć z odejścia pracownika, ale i znaleźć przy tym korzyść dla firmy. Udało się to na przykład koncernowi lotniczemu Lockheed Martin. Stworzono tam program pomocy dla osób odchodzących z firmy ze względu na chęć rozpoczęcia własnej działalności gospodarczej. Przedsiębiorcy otrzymują od firmy dwa lata bezpłatnego urlopu i sami pokrywają w tym okresie wszystkie składki na świadczenia pracownicze. Firma wychodzi z założenia, iż jeśli osoby te odniosą sukces, staną się jej potencjalnymi kooperantami. Natomiast w przypadku fiaska, oferuje się im powrót w szeregi przedsiębiorstwa. Równie niekonwencjonalnie do „dezerterów" pochodzi Xerox. Ci, którzy odchodzą i decydują się na własną działalność, mogą liczyć na specjalne zniżki, jeśli zostaną dystrybutorami produktów firmy. Dając byłym współpracownikom pomysł na biznes i wsparcie w jego początkowej fazie, Xerox zwiększa jednocześnie swoją sprzedaż.

Warto pamiętać, iż efektywne programy retencyjne to nie działanie pod wpływem chwili, ale długoterminowe planowanie i wdrażanie. Najskuteczniej działają więc systemy globalne, perspektywiczne, powiązane z indywidualnymi oczekiwaniami pracowników - kursy MBA, przygotowanie do certyfikatów zawodowych, indywidualizacja obowiązków. Na efekty ich działania trzeba wprawdzie czekać długo, ale uznanie pracownika za zaangażowanie w jego rozwój wykształca lojalność, której nie nabędzie on relaksując się w play room-ie.