Zdecydowanie coraz większe grono specjalistów HR korzysta z analityki porównawczej w celu lepszego diagnozowania aktualnej sytuacji personalnej swojej firmy oraz bieżącego zarządzania podstawowymi zadaniami działu personalnego. Ponadto, wraz z rozwojem pojmowania HR jako partnera biznesowego zarządu, coraz częściej szukamy też w benchmarkach inspiracji dokąd i jaką drogą zmierzać, aby stawać się nie tylko lepszym pracodawcą, ale i wydajniejszą organizacją.

Dzięki unikalnemu w Polsce badaniu wskaźnikiHR co roku można znaleźć odpowiedzi na powyższe pytania. Badanie to obejmuje aktualne poziomy przeszło 40 wskaźników efektywności personalnej i koniunktury gospodarczej firm. W najnowszej edycji badanie zgromadziło kluczowe dane z zakresu odpowiedzialności funkcji HR od 268 przedsiębiorstw.

Top Performers i Underperformers

Aby odpowiedzieć na pytania „czy” i ewentualnie „czym” z perspektywy zarządzania personelem wyróżniają się firmy rozwijające swój biznes od firm słabiej sobie radzących, pogłębiliśmy dostępne standardowo w naszym raporcie analizy przekrojowe typu Peer Benchmarking o analizy krzyżowe z uwzględnieniem Top Performers Group i Underperformers Group. Jako cechy definiujące firmy, które uznaliśmy za docelowy punkt odniesienia pod kątem sukcesu biznesowego wybraliśmy wzrastające zyski oraz wzrastające łączne obroty. W ten sposób, spośród przebadanych firm wyłoniliśmy dwie grupy:

• 34 organizacje o spadających w ujęciu rok do roku obrotach oraz zyskach,
• 130 organizacji o wzrastających w ujęciu rok do roku obrotach oraz zyskach.

Pozostałe 104 firmy, niespełniające jednoznacznie żadnego z powyższych kryteriów, wyłączono z analiz. W tym miejscu trzeba zaznaczyć, że zdajemy sobie sprawę z możliwego wybiórczego wpływu sytuacji gospodarczej czy koniunktury w różnych sektorach na wyniki poszczególnych przedsiębiorstw i wpływ ten należy uwzględnić jako zmienną wprowadzającą w nasze porównanie nieco „szumu”. Mimo to, jak pokażemy dalej, zakłócenie to nie jest tak silne, aby zupełnie rozmywało różnice pomiędzy zestawianymi ze sobą grupami.

Jak z punktu widzenia wskaźników HR różnią się firmy o wzrastających i malejących przychodach?

Chyba najbardziej spodziewanym intuicyjnie wskaźnikiem, który powinien różnić te dwie grupy jest odsetek zwalnianych pracowników. Jednak, wbrew pozorom, w tym zakresie nie zaobserwowaliśmy istotnych różnic. Firmy w gorszej kondycji przejawiają co prawda o ok. 7% wyższą rotację personelu, jednak jest ona spowodowana w zauważalnie większym stopniu wzmożonymi rezygnacjami (wynik o 13% wyższy w stosunku do Top Performance Group), zwłaszcza w grupach doświadczonych pracowników. Zdecydowanie najchętniej firmy o kłopotach finansowych opuszczają pracownicy zatrudnieni w nich od 2 do 5 lat, czyli z grupy, dla której również w standardowych warunkach obserwujemy podwyższoną chęć zmiany pracodawcy. W naszym porównaniu zjawisko to jest jednak aż o 23% silniejsze w firmach z problemami finansowymi.

Intuicja podpowiadałaby również, że firmy w gorszej sytuacji finansowej będą zatrudniały mniej nowych pracowników. I tym razem zdrowy rozsądek się nie myli, gdyż wskaźniki nowo przyjmowanych osób są średnio aż o 30% wyższe w firmach zwiększających rok do roku swoje zyski. Jest w nich również realizowane o 23% więcej awansów. Oba te wskaźniki świadczą o silniejszym inwestowaniu w rozbudowę zespołu, trudno jednak jednoznacznie wskazać, w jakim stopniu działania te są pochodną, a w jakim stopniu przyczyniają się do sukcesu finansowego topowych przedsiębiorstw. Jest to na pewno przydatna informacja i temat do dalszych analiz.

Pozostając w tematyce fluktuacji kadr, nasze zaciekawienie wzbudził również wskaźnik powrotów do firm byłych pracowników. Otóż organizacje o spadających zyskach i obrotach zatrudniają ich przeszło dwukrotnie częściej, co jest jedną z najsilniejszych zaobserwowanych w naszej analizie różnic. Jak sądzimy, może to stanowić metodę „ratowania się” i być uzasadnione łatwym kontaktem do takich osób w sytuacji, gdy występują problemy z pozyskiwaniem nowych pracowników z rynku, a jednocześnie chęcią obniżenia kosztów onboardingu i zwiększania zasobów osobowych firmy poprzez możliwie jak najbardziej przewidywalne i skuteczne rekrutacje. Jest to więc być może dobra praktyka, którą zaczerpnąć można „na wszelki wypadek” od firm mierzących się z kryzysem. Trudno bowiem odwrócić zależność przyczynową i przypisywać zwiększonej chęci sięgania po byłych pracowników tak dalekosiężne konsekwencje, jakimi jest niższy ogólny performance finansowy.

Kolejnym czynnikiem różnicującym w pewnym stopniu firmy lepiej i gorzej prosperujące są absencje. Firmy z gorszymi wynikami mają przeciętnie o 10% więcej dni nieobecności przypadających na pracownika w ciągu roku, a w tym aż o 18% więcej dni absencji chorobowej. Jak dobrze wiemy, absencje chorobowe wciąż bywają wykorzystywane przez pracowników jako „koła ratunkowe” w trudnych zawodowo sytuacjach i zapewne jest to też częściowe wytłumaczenie uzyskanych tutaj wyników. Zwłaszcza, że na długotrwałych zwolnieniach chorobowych pozostaje w firmach o gorszej sytuacji rynkowej niemal o połowę więcej pracowników.

Ale wróćmy do wyników osób w pracy się pojawiających. Pracownicy firm o wzrastających wynikach finansowych wypracowywały w 2023 roku o 27% więcej nadgodzin. Czy sukcesy organizacji są pochodną „pracowitości” zatrudnionych w nich osób? Na pewno w jakimś stopniu tak, choć dla badawczej rzetelności trzeba również wziąć pod uwagę fakt, że firmy nie znajdujące odpowiedniej ilości zamówień same z siebie będą mogły zaproponować mniej możliwości dorabiania powyżej standardowego etatu, nawet chętnym do zwiększania zaangażowania pracownikom.

Interesujące zależności pojawiają się również w zakresie rozwoju kadr. Firmy o pogarszającej się kondycji finansowej przeznaczają przeciętnie o niemal 20% więcej czasu na szkolenie każdego członka swojego personelu. Prawdopodobnie są to jednak często szkolenia nieco niższej jakości lub mniej specjalistyczne, gdyż organizacje te przy większej ilości realizują je w budżecie o 17% niższym na pracownika, niż firmy rozwijające się przychodowo. Co więcej, różnice pod tym względem są przez firmy planowo pogłębiane, gdyż organizacje notujące wzrosty budżetują na rozwój każdego swojego pracownika o przeszło połowę wyższe kwoty niż organizacje wykazujące spadki obrotów.

Ciekawym interpretacyjnie faktem jest również to, że firmy lepiej prosperujące mają istotnie mniej rozbudowaną administrację HR. Na 1 osobę zatrudnioną w takiej roli przypada w tych przedsiębiorstwach o średnio 22% więcej pracowników, którymi się każdy z nich zajmuje. Obserwacja ta niekoniecznie musi jednak świadczyć o mniejszej efektywności pracowników HR. Może być też tłumaczona na przykład ogólną kulturą organizacji przyzwyczajonej do przerostu administracji względem części bezpośrednio generującej zyski, co objawia się jednocześnie także w ogólnie niższej rentowności pracy.

I właśnie zestawienie wskaźników rentowności pracy w obu grupach niech będzie zwieńczeniem przeprowadzonej analizy. Firmy o wzrastających obrotach i zyskach osiągają niemal dwukrotnie wyższą rentowność pracy zatrudnianych osób niż firmy mierzące się ze spadkami obrotów i zysków. Wszystkie te miary oceny funkcjonowania przedsiębiorstwa pozostają ze sobą oczywiście przynajmniej po części skorelowane, dzięki czemu HR dysponujący odpowiednim opomiarowaniem efektywności pracowników ze swojej perspektywy może pierwszy zaobserwować niepokojące tendencje, groźne w skali całego przedsiębiorstwa.

Podsumowanie i uwagi końcowe

Warto zaznaczyć, że firmy nie zaklasyfikowane do żadnej z porównywanych przez nas grup (a więc charakteryzujące się mieszanką wzrostów i spadków w zakresie obrotów i zysków) uzyskały w większości omawianych w artykule zagadnień wyniki pośrednie, plasujące się pomiędzy grupami Top Performance i Underperformers, co stanowi dodatkowy argument za prawidłowością przeprowadzonej klasyfikacji firm na grupy o różnej efektywności biznesowej.

Do samych uzyskanych wyników porównań warto natomiast dodać, że jak sądzimy, różnice w zakresie wskaźników efektywności personalnej pomiędzy Top Performance a Underperformers wylosowanymi z pełnej populacji firm funkcjonujących na rynku mogłyby okazać się jeszcze większe, niż wykazane w naszym artykule. Sądzimy tak, gdyż samo zgłoszenie udziału w naszym badaniu jest swego rodzaju sitem, wyłaniającym firmy o bardziej dojrzałej kulturze zarządzania personelem, większej świadomości pewnych zagrożeń oraz częściej stosujących rynkowe „best practices”. O ile zatem grupa Top Performance, do której zwykle aspirujące firmy szukają odniesienia w raporcie Wskaźniki HR, jest w nim rzetelnie odzwierciedlona, o tyle firmy stanowiące na rynku rzeczywistą grupę Underperformance prawdopodobnie uzyskują realnie bardziej niekorzystne wyniki, niż mamy możliwość wykazać na podstawie uczestników naszego badania.

Niezaprzeczalnym faktem jest przy tym, że jeśli nawet na próbie przedsiębiorstw ograniczonej do „ponadprzeciętnych” zauważyć można wzajemne wpływy i konsekwencje zarządzania personelem oraz lepszych lub gorszych wyników finansowych przedsiębiorstwa, to można przyjąć, że takie zależności rzeczywiście istnieją. A jeśli zgodzimy się, że zależności takie istnieją i da się je mierzyć, to dla namacalnego wspierania efektywności firmy, HR jako partner biznesu powinien wykorzystywać posiadane możliwości do monitorowania i wspierania rozwoju. Aktualną kondycje firmy i przyjęte sposoby zarzadzania nią łatwo ocenić porównując bieżące wyniki z tym, jak w podobnych okolicznościach radzą sobie zbliżone przedsiębiorstwa (Peer Benchmarking). Natomiast wyznaczając cele i śledząc czynione przez organizację postępy w ich osiąganiu, warto konfrontować swoje wskaźniki z docelowymi grupami odniesienia typu Top Performance Group czy Industry Leaders.