Jak kontrolować „niekontrolowane” odejścia pracowników?
27 / 12 / 2018
Autor: Konrad Kulikowski

Niekontrolowane odejścia pracowników – nowy problem HR-owców?

Niekontrolowane odejścia pracowników mają szereg negatywnych konsekwencji dla organizacji. Nie tylko generują koszty rekrutacji nowego pracownika, ale mogą też prowadzić do „braku rąk do pracy”, a co za tym idzie spadku efektywności lub nawet okresowych przestojów w działaniu organizacji. Inną negatywną konsekwencją nagłych odejść pracowników jest trudność zaplanowania koniecznych procesów rekrutacji, aby zapewnić sprawne działanie firmy (por. Karasek, 2018). Wydaje się, że problem nagłych odejść pracowników fizycznych/produkcyjnych jest istotnym wyzwaniem dla specjalistów zarządzających ludźmi, zatem warto zastanowić się, jak można zminimalizować jego uciążliwość.

Dlaczego pracownicy nagle porzucają pracę?

Chcąc przejąć kontrolę nad niezapowiedzianymi odejściami pracowników, w pierwszej kolejności trzeba zastanowić się, jakie mogą być przyczyny tego, że pracownicy fizyczni/produkcyjni nagle porzucają dotychczas wykonywaną pracę.

W potocznych wyjaśnieniach miejsce głównej przyczyny niekontrolowanych odejść z pracy przez pracowników niskiego szczebla zajmować może wynagrodzenie. Mądrość ludowa dostarcza nam tu dość prostego wyjaśnienia: pracownik fizyczny czy pracownik produkcji może zmieniać pracę z dnia na dzień, ponieważ to, co dla niego w pracy ważne i to, co go z pracą najsilniej wiąże to wysokość wynagrodzenia. Ponadto, prace proste, jakie zwykle wykonują pracownicy fizyczni i produkcyjni, nie są zbyt angażujące. Dlatego, jeśli nagle pojawi się możliwość pracy, która oferuje wyższe wynagrodzenie, to pracownik bez wahania zmieni dotychczasowe miejsce zatrudnienia. Wyjaśnienie takie jest intuicyjne pociągające i ma także pewne logiczne uzasadnienie. Każdy pracuje dla pieniędzy i chce dzięki nim podwyższać jakość swojego życia, a wzrost wynagrodzenia może być szczególnie silnie odczuwalny w przypadku najniżej wynagradzanych pracowników niewykwalifikowanych. Czy jednak ten tok rozumowania jest poprawny?

Jeśli przyjrzymy się badaniom systematycznie analizującym przebieg procesu zmiany pracy, to zauważymy, że wynagrodzenie jest czynnikiem ważnym, ale nie jedynym i nie najważniejszym. Równie ważne, a może nawet istotniejsze od wynagrodzenia, może być szeroko rozumiane zadowolenie z pracy, czyli raczej pozytywna niż negatywna ocena pracy jako całości (Steel, Lounsbury, 2009). Satysfakcja z pracy może być niedoceniania, a czasem nawet lekceważona przez menedżerów, ale to właśnie opinia zatrudnionych o pracy może istotnie oddziaływać na chęć jej zmiany i być języczkiem u wagi przy podejmowaniu decyzji o opuszczeniu firmy. Stąd prosty wiosek, że warto znać opinie pracowników o tym, jak oceniają oni pracę w danej organizacji. Dlaczego jednak satysfakcja z pracy może być tak istotnym czynnikiem w tym procesie?

Po pierwsze, pracownicy niezadowoleni z jakiegoś aspektu zatrudnienia, mogą aktywnie poszukiwać nowej pracy, więc oferty konkurencji w naturalny sposób szybciej do nich trafiają. Przez to większa też jest szansa na to, że nagle dotrze do nich kusząca propozycja i porzucą aktualną pracę. Natomiast pracownicy zadowoleni z pracy zwykle nie poszukują nowego zatrudnienia, przez co o większości kuszących ofert konkurencji po prostu nie wiedzą lub mało ich one interesują.

Po drugie, rola satysfakcji z pracy przejawia się w zmniejszaniu podatności pracowników na oferty z wyższym wynagrodzeniem. Zauważmy, że wśród pracowników fizycznych czy produkcyjnych konkretnej organizacji stawki wynagrodzeń zwykle są zbliżone, jednak tylko niektórzy pracownicy decydują się nagle odejść do firm, które zapłacą więcej. Jeśli wszyscy zarabiają podobnie i to wynagrodzenie jest głównym czynnikiem decydującym o zmianie lub pozostaniu w pracy, to wyższe wynagrodzenie oferowane przez konkurencję powinno być równie silnie pociągające dla wszystkich. Tymczasem w żadnej chyba firmie nie obserwujemy sytuacji, by na wieść o tym, że w konkurencyjnej firmie płacą więcej, wszyscy pracownicy wysyłali tam aplikacje. Wydaje się, że moc, z jaką potencjalne wyższe wynagrodzenie w przyszłej pracy oddziałuje na pracownika zależy od tego, jak pracownik ocenia pracę, którą aktualnie wykonuje. Jeśli jest z niej zadowolony i dostrzega jej pozafinansowe korzyści, to kwota wynagrodzenia oferowana przez konkurencję musi być znacząco wyższa, by skłonić go do zmiany pracy niż w sytuacji, w której jest z pracy niezadowolony. Dlatego znając opinie pracowników o zadowoleniu z pracy lub poszczególnych jej aspektów (relacje z menedżerami, organizacja pracy, konflikty) możemy oszacować „odporność” naszych pracowników na kuszące oferty konkurencji.

Badania opinii pracowników w walce z niespodziewanymi odejściami z pracy

Próbując zintegrować wyniki badań nad przyczynami rotacji można zaobserwować, iż to, co  nią wpływa to także: poziom inwestycji włożonych w wykonywanie pracy, koszty poniesione w związku z wykonywaniem pracy (Rusbult, Farrell, 1983), poziom przywiązania do organizacji, pozytywne relacje z przełożonymi, jasność roli zawodowej, a także zadowolenie ze sposobu dystrybucji wynagrodzenia (Griffeth, Hom, Gaertner, 2000). Zadowolenie z wynagrodzenia odgrywa ważną rolę, ale sprowadzanie przyczyn rotacji tylko do zbyt niskiego wynagrodzenia jest znacznym uproszczeniem. Dlatego menedżerowie i specjaliści zarządzania ludźmi powinni nie tylko analizować raporty płacowe, ale także badać opinie swoich pracowników o pracy, którą wykonują. Szczególnie w sytuacji, gdy chcemy minimalizować niespodziewane odejścia pracowników, nieodzowna może być analiza opinii pracowników o czynnikach negatywnych, będących wymaganiami pracy i podejmowanie działań neutralizujących te czynniki. Ludzie wynagrodzenie za pracę postrzegają zwykle szerzej niż tylko jako kwotę, która wpływa co miesiąc na ich konto bankowe. Lokalizacja miejsca zatrudnienia, szanowany brygadzista, zgrany zespół, możliwość pracy na najnowszym i dobrze utrzymanym sprzęcie, to również czynniki, które mogą być odbierane jako benefity. Zmiana pracy, zwłaszcza nagła, to zawsze dla pracownika decyzja ryzykowna. Jeśli nawet wiąże się z podwyżką wynagrodzenia, to powstaje niepewność co do warunków pracy, czy stosunków z nowymi współpracownikami. Jeśli pracownik ma pracę o dobrym klimacie, z której jest zadowolony, to na pewno poważnie się zastanowi zanim podejmie decyzję o jej zmianie. Dlatego rolą menedżerów powinno być nie tylko zapewnienie konkurencyjnego wynagrodzenia, ale także zapewnienie konkurencyjnych warunków pracy budujących zadowolenie i przywiązanie pracowników do firmy.

Innym, bardzo użytecznym zastosowaniem badań opinii pracowników w kontrolowaniu „niekontrolowanych” odejść, jest prowadzenie badań opinii wśród pracowników, którzy niespodziewanie opuszczają firmę. Pytanie o przyczyny ich decyzji, może pomóc dostrzec realne powody zmiany pracy. Jest to szczególnie ważne, gdyż przekonania menedżerów i pracowników co do tego, dlaczego pracownicy nagle zmieniają pracę, mogą być diametralnie różne. Menedżerowie mogą upatrywać przyczyn zmiany pracy w zbyt niskim wynagrodzeniu. Przenosząc tym samym odpowiedzialność za niekontrolowane odejścia na niezależny od nich „rynek pracownika”, dający atrakcyjne oferty pracy, którym pracownik po prostu nie może odmówić. Z kolei pracownicy mogą upatrywać przyczyn swoich odejść nie w wynagrodzeniu, ale w czynnikach związanych z niską satysfakcją i negatywną oceną organizacji pracy, na które to decyzje menedżerowie bezpośrednio wpływają. Porównanie opinii menedżerów z opiniami pracowników co do przyczyn nagłych odejść z pracy, może pomóc odnaleźć „złoty środek” i ustalić realne powody niekontrolowanych zmian pracy.

Badania opinii pracowników w procesie diagnozy zagrożenia rotacją

Ważnym elementem kontrolowania nieoczekiwanych odejść pracowników może być także podejmowanie prób prognozowania rotacji. Pracownicy, którzy dojrzeli do opuszczenia firmy przejawiają określone postawy i zachowania. Dlatego analizując opinie i przekonania pracowników można oszacować, ilu z nich jest skłonnych zmienić pracę w każdej chwili. Dzięki temu możemy podejmować próby szacowania zagrożenia niespodziewanymi odejściami z pracy, a przez to zmniejszyć niepewność i zdobyć większą kontrolę nad rotacją w przedsiębiorstwie.

Analizy opinii pracowników pozwalają zdobywać informacje o tym, w jakim stopniu zatrudnieni przejawiają postawy i zachowania wskazujące na formowanie się lub trwanie procesu odejścia z firmy. Jednym z najistotniejszych czynników prowadzących do porzucenia aktualnie wykonywanej pracy jest wykształcenie się w pracowniku intencji zmiany pracy (Griffeth, Hom, Gaertner, 2000; Steel, Lounsbury, 2009). Zapoznanie się ze zdaniem osób zatrudnionych pozwala ocenić ilu pracowników ma silną potrzebę jej zmiany, a ilu niewielką lub nie ma jej wcale. Kolejnym czynnikiem silnie powiązanym z tym procesem, obok intencji zmiany pracy, jest nasilenie zachowań związanych z poszukiwaniem nowego zatrudnienia. Badania opinii pracowników mogą pomóc określić, jak bardzo wśród aktualnych pracowników nasilone są zachowania związane z poszukiwaniem nowej pracy, np. jaki ich odsetek systematycznie przegląda oferty pracy, czy też ilu pracowników naszej firmy wysłało CV do innego pracodawcy w ciągu ostatniego miesiąca.

Idea badania opinii pracowników w celu prognozowania rotacji zakłada, że przynajmniej część tzw. niekontrolowanych odejść z pracy wynika z przeoczenia stopniowo pojawiających się symptomów, a nie z ich nagłego i niespodziewanego charakteru. Wiele z niespodziewanych odejść może być poza kontrolą, dlatego że firma niewłaściwie odczytuje nastroje pracowników wskazujące na występowanie procesów prowadzących do rotacji. Oczywiście części nagłych zmian pracy nie da się przewidzieć, ponieważ wynikać mogą z czynników losowych, zachodzących nagle i nieoczekiwanie, np. nagłą zmianą miejsca zamieszkania pracownika. W niektórych przypadkach przyczyną zmiany pracy może być także nie stopniowo rozwijający się proces opuszczania firmy, ale nagły szok prowadzący do niespodziewanego porzucenia firmy (por. Steel, Lounsbury, 2009). Tego rodzaju szoki, to nawet pojedyncze wydarzenia, które mogą niemal natychmiast wykształcać silną potrzebę zmiany pracy, powiązaną z nasilonym poszukiwaniem nowego miejsca zatrudnienia. Takim szokiem może być np. niespodziewana ostra kłótnia z szefem, czy poczucie pokrzywdzenia i niesprawiedliwości przy premiowaniu. Zatem, choć pewnej części nagłych zmian pracy nie da się przewidzieć, to z pewnością nie wszystkie niekontrolowane opuszczenia pracy wynikają z czynników losowych lub nagłego szoku. Część nagłych zmian pracy jest po prostu efektem procesów, których nasilenie można diagnozować prowadząc właściwe badania opinii pracowników.

Podsumowując, niekontrolowane odejścia pracowników mogą być „niekontrolowane” nie ze względu na ich nieprzewidywalny charakter, ale ze względu na przeoczenie sygnałów wskazujących na możliwość ich pojawienia się. Tymczasem jednym z konkretnych narzędzi dających praktyczne wsparcie w zapobieganiu niekontrolowanym odejściom z pracy, mogą być systematyczne badania opinii pracowników, które:
  • pozwalają poznać poziom satysfakcji z pracy i czynniki negatywnie z nim się wiążące,
  • ułatwiają poznanie realnych przyczyn nagłego porzucenia pracy, występujące wśród pracowników, którzy niespodziewanie opuścili firmę,
  • dają szansę prognozowania zagrożenia „niekontrolowanymi” odejściami z pracy.

Bibliografia
Griffeth R. W., Hom P. W., Gaertner S. (2000), A Meta-Analysis of Antecedents and Correlates of Employee Turnover: Update, Moderator Tests, and Research Implications for the Next Millennium, Journal of Management, nr 26, s. 463–488, dostęp: https://doi.org/10.1177/014920630002600305

Karasek J. (2018), Bankier.pl, Firmy zmagają się z "niekontrolowanymi odejściami" pracowników, dostęp: https://www.bankier.pl/wiadomosc/Firmy-zmagaja-sie-z-niekontrolowanymi-odejsciami-pracownikow-7613219.html

Rusbult C. E., Farrell D. (1983), A longitudinal test of the investment model: The impact on job satisfaction, job commitment, and turnover of variations in rewards, costs, alternatives, and investments, Journal of Applied Psychology, nr 68, s. 429–438, dostęp: https://doi.org/10.1037/0021-9010.68.3.429

Steel R. P., Lounsbury J. W. (2009), Turnover process models: Review and synthesis of a conceptual literature, Human Resource Management Review, nr 19, s. 271–282, dostęp: https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2009.04.002

CHCESZ ZMIERZYĆ wskaźniki HR W SWOJEJ FIRMIE?

Biorąc udział w badaniu porównasz:

16 wskaźników

Fluktuacji kadr

9 wskaźników

Absencji

12 wskaźników

Efektywności pracy

6 wskaźników

Inwestycji w kapitał ludzki

Dowiedz się więcej
Potrzebujesz więcej informacji?
Zadzwoń (12) 625 59 18
lub
skontaktuj się z nami