Pomimo, że historia benchmarkingu jako metody doskonalenia organizacji sięga końca lat 70-tych, to nadal wiele firm ignoruje korzyści wynikające z jego stosowania. Autorzy raportu Benchmarking 2030. The Future of Benchmarking zainteresowanie benchmarkingiem obrazują na przykładzie góry lodowej (Searles, Mann, Kohl, 2013). Organizacje, które decydują się na benchmarking stanowią tylko jej wierzchołek, niewielki procent ogółu przedsiębiorstw. Większa część góry jest jednak zanurzona w wodzie – są to firmy pełne obaw i nieświadome daleko idących korzyści jakie on daje. Jakie są przyczyny niechęci do stosowania benchmarkingu?

Przeprowadzenie benchmarkingu często budzi obawy kadry zarządzającej przed potencjalną utratą konkurencyjności, własności intelektualnej i poufnych informacji. Są one jednak nieuzasadnione. Udział w badaniach porównawczych nigdy bowiem nie wiąże się z przekazaniem pozostałym uczestnikom informacji, które dałyby im ogląd na sytuację konkretnego przedsiębiorstwa. W oparciu o pozyskane dane przygotowywany jest raport zawierający wyłącznie uśrednione wyniki, dlatego nie istnieje ryzyko identyfikacji danych poszczególnych firm. Konsekwencją tego jest możliwość porównania wartości własnych wskaźników ze średnią ustaloną dla firm działających w danej branży czy regionie. Nasuwa się kolejne pytanie: czy takie porównanie ma sens? Skoro nie dostajemy informacji o sytuacji konkretnych, konkurencyjnych dla nas przedsiębiorstw, co zyskujemy? Przede wszystkim informację o trendach występujących na rynku. Taka informacja jest bardziej miarodajna. Porównując własne wyniki z wynikami konkretnej firmy, nigdy nie mamy pewności czy wartości wskaźników u konkurenta nie wynikają z jego specyficznych uwarunkowań.

Opory przed stosowaniem benchmarkingu często bywają jednak znacznie bardziej prozaiczne i są związane przede wszystkim z organizacją i przebiegiem takiego badania. Literatura przedmiotu, jak i nasze doświadczenie, wskazują na następujące problemy:

Problem z dostępem do informacji

Firmy często nie biorą udziału w benchmarkingu, ponieważ są przekonane, że zdobycie materiału do porównań jest niewykonalne. Wychodzą z założenia, że skoro one są niechętne do przekazywania swoich danych, dlaczego inni mieliby to robić? Samodzielne stworzenie grupy porównawczej z pewnością jest zadaniem trudnym, dla wielu wręcz niewykonalnym. Nie można spodziewać się, że jakakolwiek firma, zwłaszcza z najbliższej konkurencji, zdecyduje się przekazać bezpośrednio nam dane, które umożliwiłyby ocenę efektywności zarządzania. Rozwiązaniem jest udział w badaniach organizowanych przez niezależne ośrodki badawcze, które zapewniają poufność przekazywanych informacji. Jednocześnie, z racji tego, że takie badania mają charakter ogólny, stwarzają możliwość porównania własnych wyników ze znacznie większą liczbą firm niż w przypadku samodzielnie tworzonej grupy porównawczej. Ma to znaczenie dla jakości prowadzonych analiz. Zasadniczo, im grupa odniesienia jest większa, tym uzyskane wyniki są bardziej miarodajne i mniej wrażliwe na indywidualne odchylenia od trendu.

Czasochłonność analiz

W wielu przypadkach niechęć do stosowania benchmarkingu wiąże się z przekonaniem, że benchmarking jest procesem czasochłonnym. Trudno się z tym stwierdzeniem nie zgodzić. Standardowy proces benchmarkingu powinien obejmować takie etapy jak (Lisiecka, 2002):
1. Planowanie, którego istotą jest rozpoznanie potrzeb organizacji i ustalenie tego, co ma być przedmiotem porównań, określenie celów do osiągnięcia, opracowanie planu zbierania danych.
2. Zbieranie danych. Etap ten obejmuje m.in. określenie współuczestników procesu benchmarkingu, tj. firm, z którymi chcielibyśmy się porównać, określenie sposobu zbierania danych, opracowanie odpowiedniego kwestionariusza i przeprowadzenie szczegółowych badań.
3. Analiza, podczas której punktem wyjścia jest posortowanie i opracowanie pozyskanych danych, porównanie danych własnego przedsiębiorstwa z innymi, określenie różnic i luk w efektywnym zarządzaniu personelem. Zwieńczeniem tego etapu jest opracowanie planu wdrażania.
4. Adaptacja, czyli wdrażanie planu do realizacji oraz wyznaczanie nowych celów.

Samodzielne przejście przez każdy z tych etapów, zwłaszcza gdy dopiero rozpoczyna się przygodę z benchmarkingiem, z pewnością będzie wiązać się z koniecznością poświęcenia znacznej ilości czasu. Szansę na ograniczenie liczby godzin poświęconych na cały proces daje udział w badaniach zewnętrznych. Pozwala to na uniknięcie najbardziej czasochłonnych etapów benchmarkingu: tworzenia grupy porównawczej oraz zbierania i analizy danych. Na organizatorze takich badań spoczywa bowiem ciężar pozyskania uczestników badania stanowiących grupę odniesienia, zebranie danych oraz ich analiza.

Koszty

W ślad za czasochłonnością analiz benchmarkowych pojawia się kolejny zarzut: kapitałochłonność całego procesu. Również i tym przypadku, twierdzenie nie do końca jest słuszne. Jeżeli bowiem firma zdecyduje się samodzielne przeprowadzić wszystkie etapy, będzie musiała zaangażować w nie wielu pracowników, którzy kosztem swoich dotychczasowych obowiązków będą realizować nowe zadania. Najlepszym więc rozwiązaniem jest scedowanie tych obowiązków na zewnętrzną firmę. Koszt udziału w takim badani jest niewielki. W badaniu prowadzonym przez Sedlak & Sedlak ceny zaczynają się już od 200 PLN, a więc oscylują w granicach dziennej stawki wynagrodzenia specjalisty HR.

Problem porównywalności

Podstawowa zasada benchmarkingu mówi, aby porównywać to, co porównywalne. Wielkość firmy, branża czy region, w którym działa znacząco wpływa na wskaźnik rotacji, czas potrzebny na zrekrutowanie pracownika czy wysokość wynagrodzeń. Istotne jest zatem, aby dokonując pomiaru wskaźników zestawiać je z wynikami najbliższej konkurencji. Tylko wtedy mamy gwarancję, że dokonany pomiar będzie uwzględniał specyficzne uwarunkowania rynkowe poszczególnych branż i w pełni oddawał ich specyfikę. Jaskrawym przykładem jest branża IT, w której nie tylko wysokość wynagrodzeń, ale i nakładów na szkolenia, a nawet absencji odbiega od wyników ogólnopolskich (Sedlak & Sedlak, Raport WskaźnikiHR 2017). Mając świadomość jak istotną rolę odgrywa stworzenie odpowiedniej grupy porównawczej warto dołożyć starań, aby dokonując benchmarku bazować na danych pozyskanych od firm jak najbardziej do nas podobnych.

Konieczność sprecyzowania obszaru analiz

Jak zostało już powiedziane, jednym z etapów procesu benchmarkingu jest planowanie obejmujące m.in. identyfikację obszarów objętych benchmarkingiem, która sprowadza się do odpowiedzi na pytanie: co i jak porównywać (Świerk, 2010). Na etapie tym powinno się ustalić: jakie wskaźniki mierzymy oraz jaka będzie metodyka ich liczenia. Może być to bardzo trudny etap, zwłaszcza gdy badanie benchmarkowe ma charakter pilotażowy i organizacja nie wie, na pomiarze których obszarów zarządzania personelem powinna się skoncentrować. Problem z ustaleniem tego co mierzyć może wynikać z nieświadomości problemów jakie występują w poszczególnych obszarach zarządzania personelem. Może on mieć również źródło w niedostosowaniu oczekiwań do możliwości danej organizacji. Firma może mieć bowiem bardzo ambitny plan pomiaru różnorodnych wskaźników, jednak konieczność wyselekcjonowania niezbędnych do ich obliczenia surowych danych będzie przekraczać możliwości firm, które mają stanowić grupę porównawczą. Tym samym pełny benchmarking stanie się niemożliwy.
Rozwiązaniem obu tych problemów jest udział w zewnętrznych badaniach, w których mierzone są kluczowe wskaźniki z takich obszarów, jak fluktuacja, absencja czy efektywność pracy. Kompleksowy charakter takich analiz pozwala na ustalenie, które obszary wymagają szczególnej uwagi HR-owców. Umożliwia to ukierunkowanie i pogłębienie kolejnych analiz pod kątem zdiagnozowanych problemów, np. poprzez poszerzenie zakresu mierzonych wskaźników czy zwiększenie częstotliwości ich pomiaru.
Badanie przygotowywane przez niezależne firmy doradcze stanowi również antidotum na drugi problem. Wskaźniki, jak i metodologia ich liczenia zostają tak dobrane, aby z jednej strony gwarantować kompleksowość i rzetelność analiz, a z drugiej zapewnić możliwość uczestnictwa każdej firmie.

Konieczność stworzenia zespołu projektowego

Przeprowadzenie benchmarkingu wymaga stworzenia zespołu odpowiedzialnego za przeprowadzenie projektu. Z jego powołaniem wiąże się konieczność określenia funkcji poszczególnych osób. Niezbędne jest również zapewnienie „wsparcia, zarówno strategicznego (za pośrednictwem grupy nadzorującej), jak i operacyjnego (poprzez zapewnienie niezbędnych zasobów)” (Bramham, 2004). Ważne jest, aby w zespole znalazły się osoby z odpowiednim doświadczeniem i pozytywnie do niego nastawione. Jak zauważa cytowany już Bramham: „nie ma sensu, aby w zespole znalazł się ktoś z działu odnoszącego się do tego projektu z głębokim sceptycyzmem” (2004). Alternatywą dla tego rozwiązania jest zatrudnienie zewnętrznych konsultantów, którzy potrafią spojrzeć na problemy firmy z innej strony, obiektywnie. Powodów, dla których warto korzystać z ich usług jest wiele (Bramham, 2004):
- są bezstronni,
- znają zewnętrzne źródła danych,
- mają doświadczenie, doświadczenie i jeszcze raz doświadczenie,
- mają świeże spojrzenie na organizację,
- służą pomocą w wyszukiwaniu partnerów benchmarkingu,
- mogą dać doraźne wsparcie.

W przypadku skorzystania z usług zewnętrznych konsultantów konieczność zaangażowania własnego personelu zostaje mocno ograniczona. Sprowadza się bowiem tylko do oddelegowania pracownika odpowiedzialnego za współpracę.

Podsumowanie

Większość barier związanych ze stosowaniem benchmarkingu tkwi wewnątrz samej organizacji. Firmy obawiają się, że nie posiadają odpowiednich zasobów, wiedzy i umiejętności do przeprowadzenia całego procesu. Brak zdolności organizacyjnej do samodzielnego przeprowadzenia benchmarkingu nie powinien jednak zwalniać nas z obowiązku jego prowadzenia. Nawet jeżeli jesteśmy świadomi, że pozyskanie odpowiednich partnerów do porównań, pozyskanie od nich danych, a następnie ich przeanalizowanie, przekracza nasze możliwości nie oznacza to, że powinniśmy zaniechać takich analiz. Wyjściem zawsze jest skorzystanie z usług firm zewnętrznych, np. portalu wskaźnikiHR.pl, które nie tylko wykonają za nas większość pracy, ale potrafią spojrzeć na sytuację organizacji z różnych punktów odniesienia.